Intipati dan jenis insentif buruh pekerja. Merangsang kerja kakitangan dalam organisasi

Insentif buruh adalah berkesan jika kakitangan mempunyai sikap positif terhadap perubahan dan bersedia untuk menyesuaikan diri dengan keadaan. Tetapi bagi sesetengah orang, kestabilan dalam kerja, ketiadaan variasi ketara dalam situasi dan pendekatan baharu adalah sangat penting. Melabur dalam pakar sedemikian tidak membawa pulangan yang diingini. Artikel ini akan membincangkan cara memahami garis ini, serta selok-belok mengatur insentif buruh.

Bagaimanakah pekerja boleh digalakkan untuk bekerja?

Jika matlamat utama aktiviti buruh orang hanya menerima upah, maka akan ada lebih sedikit rakyat kaya yang telah mencapai kejayaan. Seseorang memerlukan bukan sahaja wang, dia boleh mengalami keghairahan, mempunyai minat dalam perniagaan, dan keinginan untuk merealisasikan diri. Orang ramai memerlukan kerja bukan sahaja sebagai sumber pendapatan, tetapi juga sebagai cara untuk menerapkan kebolehan mereka dan mendapatkan kepuasan moral daripadanya.

Artikel terbaik bulan ini

Jika anda melakukan semuanya sendiri, pekerja tidak akan belajar bagaimana untuk bekerja. Orang bawahan tidak akan segera menangani tugas yang anda delegasikan, tetapi tanpa delegasi anda akan menghadapi masalah masa.

Dalam artikel ini, kami telah menerbitkan algoritma perwakilan yang akan membantu anda membebaskan diri daripada rutin dan berhenti bekerja sepanjang masa. Anda akan belajar siapa yang boleh dan tidak boleh diamanahkan dengan kerja, cara menetapkan tugas dengan betul supaya ia selesai, dan cara menyelia kakitangan.

Fungsi proses ini berbeza: ekonomi, sosial, sosio-psikologi, pendidikan. Tujuan insentif buruh adalah untuk memotivasikan kakitangan untuk mencapai keputusan yang lebih baik.

1. Sistem dan kaedah insentif kakitangan.

Organisasi yang berbeza mempunyai sistem mereka sendiri untuk merangsang kerja pakar dan motivasi mereka. Walau bagaimanapun, tidak semuanya berkesan. Sekiranya tiada keputusan, pemimpin perniagaan menyedari bahawa sistem insentif perlu diperbaiki. Apabila acara sedemikian dibangunkan atau dimodenkan, adalah perlu untuk mengambil kira keperluan tertentu untuk kaedah insentif:

• objektiviti; harus ada pergantungan langsung ganjaran pada usaha yang dilaburkan;
• kebolehramalan; kakitangan mesti tahu untuk apa mereka bekerja;
• kecukupan; ganjaran secara kuantitatif sepadan dengan usaha yang dilakukan;
• ketepatan masa; bonus mesti diberikan serta-merta selepas menyelesaikan pesanan atau tugas;
• kepentingan langkah insentif untuk pekerja;
• keadilan; Pekerja mesti mengetahui peraturan pemberian bonus.

Pendapat pakar

Kakitangan manakah yang paling memerlukan insentif?

Oleg Krinitsyn,

Apabila kami menggaji pemohon, kami menemu bualnya dan mengujinya. Berdasarkan keputusan, kami sudah menentukan profil motivasi pekerja baharu. Pengurus mengkaji data yang diterima dan memilih yang paling banyak kaedah yang sesuai insentif manusia, yang tujuannya adalah untuk merangsang kerja.

Syarikat kami tidak dapat mencapai 100% kesetiaan kakitangan, yang disebabkan oleh mentaliti warga Rusia dan batasan syarikat dalam sumber kewangan Oh. Tetapi keputusan sedemikian berlaku. Sebagai contoh, pakar dari banyak perusahaan Jepun bekerja di satu tempat sepanjang hayat mereka. Beberapa generasi daripada keluarga yang sama bekerja di Mitsubishi. Ketiadaan perbelanjaan yang besar untuk insentif buruh dan latihan kakitangan adalah disebabkan oleh adanya kesinambungan dan sikap setia pasukan.

Syarikat Rusia perlu memberi tumpuan kepada pengurusan atasan apabila melabur dalam pekerja. Ini adalah pautan utama dalam keseluruhan rantaian motivasi dan rangsangan. Jika kakitangan pengurus atasan adalah kecil, anda boleh memberi mereka sebahagian daripada perniagaan, dan kemudian mereka akan bermotivasi untuk menjalankan aktiviti yang berkesan.

Jika pekerja mempunyai pendapatan yang tinggi, maka keadaannya berbeza. Apabila seseorang tidak memerlukan wang, dia perlu dirangsang dengan kaedah lain. Dia melihat tujuan kerjanya bukan sebagai menerima sumber kewangan, tetapi sebagai peluang untuk merealisasikan diri, mengembangkan kebolehan seseorang, dan membangunkan projek atau penyelesaian yang unik.

Dalam kes ini, pakar didorong bukan oleh keperluan, tetapi oleh minat. Seberapa berkesan insentif buruh dalam situasi sedemikian bergantung pada sama ada orang itu boleh berkembang dalam organisasi ini. Untuk memegang kakitangan yang berharga dalam kakitangan syarikat, pengurusannya mestilah agak inventif.

Peringkat berikut dalam pelaksanaan kaedah motivasi dan rangsangan kerja dibezakan:

• pembentukan struktur kakitangan, penentuan saiz bahagian tetap gaji;
• mengenal pasti petunjuk prestasi utama dalam aktiviti kumpulan untuk mengira komponen pembolehubah imbuhan;
• pembentukan mekanisme insentif.

Kaedah ini dibangunkan di Amerika Syarikat. Pada masa ini, kaedah rangsangan asing sering diamalkan oleh usahawan Rusia. Membuat keputusan organisasi diamanahkan kepada kumpulan kerja yang terdiri daripada pengurus kanan. Sistem imbuhan yang mencukupi untuk kerja, termasuk bonus, mesti diwujudkan. Untuk menerima bonus, kakitangan mesti bekerja dengan cekap. Tugas kumpulan kerja adalah untuk merumuskan syarat-syarat tertentu, pematuhan yang akan menjamin pengeluaran bonus yang disediakan.

2. Klasifikasi rangsangan.

Insentif dibahagikan kepada kolektif dan individu, material dan tidak ketara.

Sebaliknya, yang material boleh menjadi monetari dan bukan monetari. Yang pertama termasuk gaji, pampasan, bonus, elaun dan bayaran tambahan. Bukan kewangan – perkhidmatan pengguna, penyediaan perumahan, pengeluaran baucar, penambahbaikan keadaan kerja.

Insentif bukan material dibahagikan kepada:

• sosial(anda boleh mengamanahkan pakar dengan pembangunan dan membuat keputusan, pengurusan proses pengeluaran, memberi peluang untuk pertumbuhan kerjaya, menawarkan kerja berprestij);
• moral(melibatkan pengisytiharan kesyukuran, pujian, pemberian perintah, sijil, pingat, penganugerahan gelaran);
• psikologi(ini termasuk memperbaiki keadaan iklim sosio-psikologi dalam pasukan, penyertaan dalam hal ehwalnya);
• kreatif(memberi peluang untuk memilih kaedah terbaik mencapai matlamat, meningkatkan kerumitan tugas pengeluaran yang diberikan).

Sejauh manakah insentif material untuk buruh berkesan?

Kaedah kewangan untuk merangsang kerja membantu memotivasikan kakitangan untuk mencapai matlamat mereka. Imbuhan material untuk prestasi fungsi seseorang adalah tuil yang kuat yang membolehkan seseorang mengoptimumkan aktiviti pekerja. Gaji mendorong mereka untuk berprestasi tanggungjawab kerja.

Idea utama aktiviti kerja adalah pendekatan yang teliti terhadap tugas yang diberikan. Untuk mencapai minat pakar dalam kerja yang lebih berkualiti berbanding dengan rakan sekerja, insentif material untuk kerja adalah perlu.

Sistem ganjaran kewangan termasuk kaedah langsung dan tidak langsung. Langsung ialah bayaran langsung, dan tidak langsung ialah pampasan untuk pelbagai perbelanjaan pekerja.

Kaedah langsung insentif kewangan:

• upah;
• premium;
• dividen yang terhutang kepada pekerja apabila mengagihkan pendapatan syarikat;
• bayaran tambahan, elaun, pampasan, peluang untuk mendapatkan pinjaman, pinjaman keutamaan.

Keutamaan berikut ialah kaedah rangsangan tidak langsung:

• penjagaan perubatan, insurans pekerjaan, mendapatkan baucar kepada institusi kesihatan;
• makanan percuma;
• pampasan untuk sebahagian daripada perbelanjaan pekerja (untuk bahan api, pelincir, komunikasi mudah alih, rumah sewa, berpindah, dsb.);
• organisasi aktiviti yang betul;
• rangsangan oleh keadaan kerja.

Kebaikan dan keburukan insentif kewangan

Menggunakan kaedah material insentif, pemimpin organisasi melabur dalam aktiviti pengeluaran berkesan pasukan. Memberi insentif kepada pekerja dengan gaji membolehkan anda:

• mencapai keinginan di kalangan pekerja untuk bersaing;
• mewujudkan keadaan untuk merealisasikan diri pekerja; jika mereka berpuas hati dengan hasil aktiviti mereka, maka akan ada keinginan untuk mencapai ketinggian baru;
• membangkitkan keinginan mereka yang telah mencapai kejayaan dalam secara profesional ahli pasukan menjaga reputasi mereka, berkhidmat contoh peribadi kepada yang lain.

Walau bagaimanapun, imbuhan tidak selalunya merupakan insentif yang berkesan. Sebagai contoh, menggalakkan pekerja dalam profesion kreatif dengan kaedah material bukanlah idea yang baik. Ia juga patut dipertimbangkan bahawa peluang profesional muda dan pekerja umur pra-persaraan adalah tidak sama. Yang pertama tidak mempunyai pengalaman yang mencukupi, dan yang kedua sering tidak mengalu-alukan teknologi baharu. Ini membawa kepada perselisihan faham dalam pasukan.

Cara utama untuk memotivasikan dan merangsang kerja kakitangan adalah gaji. Ia biasanya merupakan pendapatan utama pekerja. Oleh itu, mereka berminat untuk mengekalkan gaji setinggi mungkin.

Jumlah imbuhan secara langsung bergantung pada hubungan antara masa yang dihabiskan untuk tugas dan produktiviti buruh. Bentuk pembayaran boleh dibuat secara piecework atau time-based. Yang pertama melibatkan pengiraan imbuhan berdasarkan jumlah yang disiapkan, dan berdasarkan masa - bergantung pada bilangan jam yang dibelanjakan untuk bekerja. Gabungan kaedah utama ini mendasari pembentukan pelbagai pendekatan untuk mengira gaji.

Kakitangan perlu memahami bagaimana sistem akruan untuk fungsi kerja mesti logik. Pekerja perlu tahu bagaimana mereka boleh meningkatkan pendapatan mereka tanpa menggunakan taktik terlarang.

Pakar yang berjaya harus diberikan pekerjaan yang layak. Adalah penting bahawa mereka berasa penting kepada syarikat. Jika kakitangan bekerja dengan senang hati dan tahu bahawa mereka dijaga, mereka akan berminat dengan pertumbuhan syarikat seperti mereka sendiri.

Apakah kebaikan dan keburukan yang ketara bagi pelbagai bentuk insentif material untuk buruh?

1. Bonus: kebaikan dan keburukan.

Kebergantungan jumlah bayaran tambahan pada tempoh perkhidmatan dan penilaian peribadi pekerja harus dikesan. Penggunaan sistem bonus adalah wajar jika adalah mustahil untuk menilai produktiviti buruh dengan tepat atau jika terdapat banyak faktor yang mempengaruhi keputusan akhir.

Anugerah tersebut mempunyai faedah berikut:

• menyumbang kepada peningkatan penunjuk pengeluaran;
• membantu menyatukan pasukan.

Hadiah juga mempunyai kelemahan:

• metodologi untuk pengiraan mereka tertumpu pada pencapaian pengeluaran biasa;
• tiada jaminan pendekatan objektif apabila menilai kepentingan pencapaian;
• Jika bonus tidak dibayar, maka kakitangan menjadi kurang berminat untuk melaksanakan tugas kolektif.

2. Bonus sebagai satu jenis insentif material.

Bonus berbeza daripada bonus kerana ia dibayar sekali dan bukan secara berkala.

Untuk mengira ganjaran jenis ini, anda memerlukan skala pencapaian profesional. Saiz bonus mempunyai had atas dan dibayar, sebagai peraturan, tanpa mengira prestasi kewangan perusahaan. Dokumen kawal selia yang dibangunkan oleh syarikat menetapkan jenis insentif kewangan yang berhak kepada pekerja (untuk ketiadaan pelanggaran, tempoh perkhidmatan, dll.). Sesetengah syarikat membayar bonus kakitangan mereka dalam jumlah 20% daripada pendapatan tahunan. Imbuhan ini dikenali sebagai gaji ketiga belas.

Bonus sebagai satu bentuk insentif buruh mempunyai kelebihan berikut:

• membolehkan anda menarik minat setiap pekerja dalam memastikan syarikat mendapat keuntungan yang baik;
• memastikan pengurangan perolehan di perusahaan.

Kelemahan sistem merangsang buruh pekerja adalah seperti berikut:

• Bonus sering tidak dibayar kepada pakar yang telah bersama syarikat untuk masa yang singkat, walaupun mereka agak berjaya;
• keuntungan sesebuah organisasi tidak selalu bergantung kepada prestasi kakitangannya;
• penilaian sumbangan peribadi pekerja untuk tujuan bersama hanya dilakukan selepas beberapa waktu (biasanya bonus dibayar setiap tahun, setiap enam bulan atau suku tahunan);
• memandangkan tiada kestabilan dalam pasaran, tiada jaminan untuk pengeluaran bonus tepat pada masanya kepada kakitangan; dalam hal ini, adalah disyorkan untuk membayar imbuhan sekali setiap 3 bulan;
• Agak sukar untuk menentukan saiz bonus dengan betul: motivasi berkurangan dalam kes pembayaran yang terlalu kecil dan sangat besar.

3. Hadiah untuk pekerja.

Prestij syarikat meningkat apabila pekerja diberi hadiah. Insentif tunai dicirikan oleh penyesuaian pantas oleh kakitangan, tetapi orang ramai menerima kepuasan moral daripada hadiah. Cara yang baik insentif - tandakan pekerja di papan kehormat, anugerah sijil, kemukakan sijil untuk produk.

Perhatian harus diberikan kepada tarikh penting dalam kehidupan peribadi setiap pekerja (ulang tahun, tempoh perkhidmatan). Dalam kes ini, hadiah boleh digabungkan dengan pembayaran tunai. Pilihan yang baik ialah menganjurkan acara korporat. Ini menggalakkan perpaduan pasukan.

Memberi hadiah mempunyai kelebihan berikut:

• orang itu merasakan bahawa pasukan itu mengiktirafnya sebagai seorang profesional;
• pekerja berusaha untuk membuktikan bahawa hadiah itu tidak diberikan kepada mereka dengan sia-sia;
• kakitangan menyedari bahawa pengurusan mengingati mereka;
• Mana-mana orang sentiasa gembira menerima hadiah.

Di antara kekurangan, seseorang hanya boleh perhatikan perkembangan sikap acuh tak acuh pekerja dalam hal penyampaian hadiah yang kerap, atau ketidakbergunaan mereka.

Pendapat pakar

Insentif untuk semua orang

Maria Kravchenko,

Ketua Pengarah kumpulan syarikat Novturinvest, Veliky Novgorod

Dalam organisasi kami, sistem motivasi adalah individu untuk setiap jabatan. Contohnya, bilangan bilik yang dilayan oleh pembantu rumah dikawal selia. Terdapat caj tambahan untuk membersihkan setiap bilik melebihi jumlah yang diperlukan. Jika seseorang bertindak sebagai mentor untuk pekerja yang baru bekerja dan melatih mereka, dia juga diberikan amaun tambahan. Di restoran, pekerja dibayar tambahan untuk bercakap bahasa asing, menyediakan jamuan, dll. Jika seseorang bekerja lebih lama daripada setahun, bersama dengan gaji percutian, dia diberi bonus dan sebahagiannya pampasan untuk kos perjalanan ke kem kanak-kanak.

Melebihi pelan tahunan dan simpanan adalah digalakkan dengan pembayaran bonus, yang jumlahnya sama dengan gaji. Setiap pengurus diberikan diskaun untuk penginapan hotel, secara sukarela insurans kesihatan, makanan di restoran. Pertandingan "Pekerja Terbaik" diadakan setiap tahun, yang membolehkan kami mengenal pasti ahli pasukan yang paling menjanjikan. Setiap suku tahun, kami memilih tiga pekerja terbaik dan menganjurkan jamuan minum petang untuk mereka bersama CEO, di mana mereka boleh membincangkan isu sedia ada.

Organisasi motivasi dan rangsangan kerja ini mempunyai banyak kelebihan. Hubungan dengan kakitangan syarikat kami tidak terhad kepada faktor kewangan. Keberkesanan insentif buruh selalunya lebih tinggi dalam hal pemberian.

6 kaedah insentif kewangan untuk buruh yang akan membantu mengurangkan premium insurans majikan

Jika pendapatan kakitangan meningkat, syarikat perlu membayar lebih banyak cukai. Oleh itu, sistem insentif gaji tidak selalu digunakan. Terdapat cara motivasi kewangan yang boleh mengurangkan beban cukai. Pemberian pampasan berikut akan membantu mengurangkan premium insurans.

1. Bayaran sewa.

Untuk bekerja di perusahaan Agrotekhmash-T, dua pekerja perlu berpindah ke bandar lain. Kos menyewa rumah dibayar balik oleh syarikat setiap bulan. Lebih 2 tahun, jumlah pembayaran berjumlah 960 ribu rubel. Pekerja pihak berkuasa kawal selia menyatakan bahawa pampasan ini adalah sebahagian daripada pendapatan dan menuntut untuk memindahkan 124.4 ribu rubel. yuran dan denda.

Hujah syarikat. Terdapat perintah yang diluluskan oleh pengarah dan menyediakan pampasan kontroversial: "Pekerja dibayar pampasan bulanan dalam jumlah 20 ribu rubel yang berkaitan dengan pengaturan di tempat kediaman baru berkaitan dengan perpindahan (menyewa apartmen)." Iaitu, tanggungjawab majikan adalah untuk membayar balik perbelanjaan pekerja yang disebabkan oleh perubahan lokasi, untuk menyewa perumahan khususnya (Perkara 169 Kanun Buruh Persekutuan Rusia).

Nasihat. Ketahui pekerja syarikat anda yang menyewa apartmen dan tawarkan untuk membayar balik perbelanjaan tersebut. Jabatan kewangan akan mengira pilihan mana yang akan memberi manfaat kepada kedua-dua pihak.

2. Perbelanjaan untuk kereta peribadi.

Lima pekerja syarikat Avangard-Plus diberi pampasan untuk kos penyelenggaraan kereta peribadi. Perintah yang diluluskan oleh pengarah menyediakan bayaran bulanan sebanyak 1,200 rubel. untuk sifat perjalanan kerja. Pengawal menganggap perlu bagi syarikat membayar premium insurans selama tiga tahun (44.3 ribu rubel), kerana pampasan ditentukan oleh keadaan kerja dan dikeluarkan secara sistematik.

Hujah syarikat. Sebagai tambahan kepada kontrak pekerjaan, syarikat itu membuat kesimpulan dengan pekerja perjanjian tambahan. Resit untuk bahan api dan pelincir serta bil laluan telah disediakan, yang merupakan bukti penggunaan kereta untuk tujuan perniagaan. Dan dalam hal menggunakan alat peribadi, kenderaan, peralatan teknikal dalam kerjanya, pekerja berhak mendapat bayaran pampasan (Perkara 188 Kanun Buruh Persekutuan Rusia).

Nasihat. Anda boleh membayar balik pengurus atasan dan pakar utama untuk kos bahan api dan pelincir. Sebab untuk ini adalah sifat pengembaraan kerja mereka (mereka pergi ke mesyuarat dengan pelanggan dan rakan kongsi).

3. Perbelanjaan untuk telefon bimbit peribadi.

Kepada kakitangan JSC yang dinamakan sempena. T. G. Shevchenko diberi pampasan untuk perbelanjaan komunikasi mudah alih. Jumlah pembayaran berjumlah 151.3 ribu rubel. Pengawal meragui bahawa nombor itu milik pekerja dan panggilan dibuat khusus untuk kerja. Mereka menyatakan bahawa urusan perniagaan perlu dikendalikan melalui telefon talian tetap pejabat. Syarikat itu dikehendaki membayar 384 ribu rubel. premium insurans.

Hujah syarikat. Asas untuk mengeluarkan pampasan untuk kos komunikasi mudah alih adalah pesanan daripada pengurus. Syarikat beroperasi di lapangan pertanian, pakar bekerja di keadaan padang dan oleh itu hanya boleh menggunakan telefon bimbit. Dalam hal ini, majikan bertanggungjawab untuk membayar pampasan kepada mereka untuk kos tersebut.

Nasihat. Ketahui jumlah perbelanjaan eksekutif dan wakil perkhidmatan pelanggan untuk panggilan perniagaan setiap bulan. Jika ia adalah 3 – 5% daripada pendapatan mereka, anda boleh menawarkan mereka pampasan dan bukannya kenaikan gaji.

4. Keahlian kelab kecergasan.

Keretapi Rusia memberikan pampasan kepada pekerja untuk perbelanjaan sukan. Pengawal mengumumkan keperluan untuk membayar 119.2 ribu rubel. yuran dan denda. Pekerja pejabat cukai memutuskan bahawa dengan cara ini syarikat menggalakkan pekerja dan oleh itu harus memasukkan jumlah pampasan dalam asas untuk premium insurans.

Hujah syarikat. Russian Railways mempunyai perjanjian kolektif yang mengawal selia pembayaran balik perbelanjaan kepada pekerja untuk melawat kelab kecergasan. Syaratnya dinyatakan secara khusus. Penentuan jumlah pampasan terletak pada cawangan, yang bergantung pada belanjawan mereka. Saiz maksimum mereka tidak lebih daripada 20 ribu rubel. setiap orang setahun. Dana ini bukan kaedah insentif; ia dibayar tanpa mengira tahap kelayakan dan jawatan yang dipegang. Akibatnya, mereka tidak sepatutnya dikenakan sebarang caruman.

Nasihat. Apabila membuat perjanjian kolektif, ia mesti dinyatakan bahawa pembayaran bertujuan untuk pengiraan untuk kelas di kelab kecergasan, kompleks sukan dan pusat pendidikan jasmani. Adalah idea yang baik untuk menunjukkan jenis latihan: bahagian berbayar, kelab, pelajaran individu. Ini adalah perlu untuk mengambil kira keutamaan kakitangan, mengurangkan jumlah premium insurans, dan mengelakkan situasi kontroversi semasa pemeriksaan oleh pemeriksa.

5. Tadika untuk anak pekerja.

Loji Pembuatan Alat Elektrik Saratov dinamakan sempena. Sergo Ordzhonikidze menyediakan pekerja dengan pampasan untuk kos membayar resit tadika. Semasa pemeriksaan, pemeriksa menyatakan bahawa perbelanjaan telah dibayar balik dalam perhubungan buruh dan menuntut untuk membayar 211.1 ribu rubel. yuran dan denda.

Hujah syarikat. Fasal 5 Seni. 65 Undang-undang Persekutuan 29 Disember 2012 No. 273-FZ "Mengenai Pendidikan di Persekutuan Rusia" memperuntukkan pampasan untuk penyelenggaraan kanak-kanak di institusi prasekolah. Menurut perjanjian kolektif, perbelanjaan ini harus dibayar balik kepada keluarga yang mempunyai 3 atau lebih anak, serta ibu tunggal. Kontrak menyatakan dengan jelas jumlah pampasan: 80% daripada kos untuk anak pertama, 50% – pada yang kedua, 30% – pada yang ketiga dan seterusnya. Asas untuk pembayaran balik perbelanjaan adalah permohonan pekerja dan dokumen yang mengesahkan hak untuk pembayaran.

Nasihat. Kaedah ini membolehkan anda menyimpan pakar dengan kanak-kanak di tempat kerja. Perlu diingatkan bahawa perkhidmatan swasta institusi prasekolah agak mahal. Oleh itu, apabila membuat kontrak, anda perlu menentukan jumlah pampasan maksimum.

6. Membeli rumah dengan gadai janji.

Apabila menyemak syarikat Gazprom UGS, ternyata ia mempunyai hutang untuk memindahkan premium insurans selama 3 tahun dalam jumlah 668.9 ribu rubel. Sebabnya ialah tidak dimasukkan dalam pangkalan data penyelesaian dengan subsidi kepada pekerja untuk pembayaran balik sebahagian daripada pembayaran gadai janji awal.

Hujah syarikat. Terdapat peruntukan mengenai perumahan untuk pekerja. Dokumen itu memperuntukkan pampasan sebahagian daripada bayaran pendahuluan pinjaman gadai janji, amaunnya ialah 10% daripada nilai harta itu. Peraturan itu juga memerlukan syarikat untuk memperbaiki keadaan hidup pekerja.

Nasihat. Kaedahnya mahal. Adalah perlu untuk menentukan dengan jelas syarat-syarat untuk menerima pampasan dan tidak membenarkan mereka bergantung pada pencapaian dalam kerja. Tetapi boleh dinyatakan bahawa profesional muda yang telah belajar di bawah arahan majikan, atau keluarga muda, pekerja dengan 2 atau lebih anak, boleh memohon subsidi. Ini adalah cara bukan sahaja untuk memotivasikan kakitangan, tetapi juga untuk menarik pekerja baru.

Apakah masalah yang diselesaikan dengan insentif moral untuk bekerja?

1. Insentif bukan material (moral) untuk kakitangan harus menyelesaikan masalah taktikal perniagaan anda.

Kaedah insentif yang digunakan harus memotivasikan kakitangan untuk mencapai matlamat mereka. Sebagai contoh, jika anda sedang membangunkan rangkaian cawangan, anda perlu membentuk satu pasukan yang akan mematuhi piawaian ibu pejabat. Insentif untuk pembelajaran yang bersifat bukan material akan berguna. Ini boleh menjadi pelbagai latihan dan seminar.

2. Insentif bukan material untuk kakitangan hendaklah meliputi semua kategori pekerja.

Sebagai peraturan, insentif digunakan kepada pekerja atau jabatan di mana aktivitinya bergantung kepada keuntungan perusahaan secara langsung. Walau bagaimanapun, setiausaha, akauntan, dan pekerja pengeluaran juga perlu bermotivasi.

3. Insentif bukan material untuk kakitangan perlu mengambil kira peringkat pembangunan syarikat.

Jika perniagaan itu milik keluarga, semangat adalah pemacu utama. Dengan pertumbuhan syarikat, disertai dengan peningkatan dalam bilangan pekerja dan pemformalkan proses, terdapat keperluan untuk sistem motivasi yang membolehkan mengambil kira merit kedua-dua pekerja individu dan keseluruhan pasukan.

4. Pilihan yang tepat kaedah insentif bukan material untuk kakitangan.

Kita sering berfikir bahawa apa yang memotivasikan kita akan memotivasikan orang lain. Tetapi itu tidak benar. Untuk menentukan kaedah insentif dengan betul, anda perlu mengumpul maklumat tentang pekerja. Piramid keperluan Maslow amat berguna untuk ini. Menggunakannya, anda boleh membangunkan sistem insentif bukan material:

• keperluan fisiologi; kepentingan kumpulan ini untuk pekerja bermakna keperluan untuk tahap gaji yang tinggi;
• keperluan untuk perlindungan dan keselamatan; dalam kes ini, hubungan baik dalam pasukan adalah keutamaan. Dalam hal ini, adalah perlu untuk meminimumkan data mengenai isu kerja negatif – pemberhentian dan kebankrapan;
• keperluan sosial; kategori pekerja ini memerlukan sokongan pengurus dan rakan sekerja, mereka perlu sentiasa berada di kalangan orang;
• keperluan untuk rasa hormat dan harga diri; pekerja sedemikian memerlukan perhatian yang berterusan; mereka ingin memastikan bahawa pencapaian mereka akan dihargai;
• keperluan untuk kesedaran diri; jika seseorang itu kreatif, maka faktor ini adalah kunci untuknya. Sesuai dengan dia kerja kreatif, dia mudah menyelesaikan masalah yang tidak standard.

Kita tidak boleh lupa bahawa pekerja sentiasa memerlukan sesuatu. Apabila yang dihajati tercapai, keperluannya akan lebih tahap tinggi.

5. Kesan kebaharuan.

Anda tidak perlu memberi ganjaran kepada kakitangan anda setiap hari. Jika program insentif untuk pekerja organisasi adalah serupa, ini mungkin menekan mereka. Adalah disyorkan untuk membangunkan skim motivasi baru setiap enam bulan.

Apakah cara insentif bukan material untuk kakitangan?

Terdapat banyak kaedah galakan bukan material. Yang berikut mempunyai kecekapan tertinggi:

• mesyuarat motivasi;
• tahniah pada tarikh penting;
• pertandingan dan pertandingan;
• diskaun ke atas perkhidmatan/produk organisasi;
• ulasan rakan sebaya;
• melakukan perjalanan insentif;
• memaklumkan tentang pencapaian pekerja;
• membantu dalam menyelesaikan masalah keluarga.

Anda boleh memberi inspirasi kepada kakitangan anda setiap hari untuk mencapai hasil yang lebih baik menggunakan kaedah rangsangan sosial kerja berikut:

• apabila memberi salam, hubungi pekerja dengan nama;
• Apabila bercakap dengan orang bawahan (secara lisan atau bertulis), sentiasa sebut "Terima kasih";
• Beli barang-barang untuk pejabat setiap bulan;
• Meja pekerja tidak boleh tanpa nama - letakkan plat pengenalan dengan nama padanya;
• mendengar orang bawahan anda;
• membangunkan ganjaran istimewa untuk mereka yang kerjanya biasanya tidak diperhatikan;
• Setiap minggu, luangkan masa bercakap dengan orang bawahan yang anda tidak dapat berkomunikasi; Bincangkan masalah sedia ada dan isu kerja dengan mereka.
• beritahu pekerja tentang keperluan untuk menyelesaikan isu penting, tanya pendapat mereka tentang masalah ini, penyelesaian mereka.

Apakah kaedah individu rangsangan moral kerja akan menjadi yang paling berkesan?

Bagaimanakah anda boleh merangsang kakitangan anda secara bukan material? Motif dalaman setiap orang berbeza. Ada yang bersedia bekerja untuk ganjaran kecil dengan harapan untuk naik ke tangga kerjaya, yang lain bermimpi untuk bertanggungjawab untuk pelaksanaan projek baru, yang lain ingin menjadi mentor... Iaitu, seseorang sentiasa boleh mencari tuas yang bertanggungjawab untuk semangat dan kesetiaan.

Seorang pekerja ingin dihargai

Sebagai peraturan, pekerja yang inginkan pengiktirafan meminta pihak pengurusan menilai kerjanya. Dia berkongsi pencapaiannya dengan rakan sekerja dan berasa sangat kecewa jika dia gagal.

Insentif bukan material untuk pekerja tersebut adalah seperti berikut:

1. Beri pakar masalah yang sukar untuk diselesaikan. Pastikan anda menjelaskan bahawa pendapatnya sebagai pakar yang penting kepada anda.
2. Menilai prestasi pekerja di khalayak ramai (contohnya, semasa mesyuarat). Tidak perlu kesedihan - hanya bercakap tentang kejayaan dan fokus pada perkara yang perlu diperbaiki.
3. Tawarkan ucapan terima kasih rasmi. ini cara yang berkesan. hidup mesyuarat agung Pastikan anda memberitahu kami dengan tepat sebab pekerja itu diiktiraf.
4. Jadikan pekerja itu sebagai mentor kepada profesional muda. Dengan cara ini anda akan menjelaskan bahawa dia penting kepada syarikat dan meningkatkan reputasinya dalam pasukan.

Pekerja memberi tumpuan kepada pertumbuhan kerjaya

Seorang pekerja yang bercita-cita tinggi diperhatikan serta-merta. Dia menyelesaikan tugas dengan cepat dan cekap, melebihi jangkaan. Dia bercakap secara terbuka tentang sebab semangatnya - dia mahu menduduki jawatan tertentu. Ini patut dipuji jika anda mempunyai pengetahuan dan kecekapan yang mencukupi.

Bagaimana untuk merangsang orang sedemikian?

Jika anda menganggapnya sebagai calon untuk jawatan kepimpinan, beritahu dia, menggariskan kemungkinan masa untuk mengambil jawatan itu dan syarat-syarat yang membolehkan perkara ini berlaku.

Dalam tempoh sebelum pelantikan, amanahkan pekerja dengan pelaksanaan projek, nyatakan matlamat dan tarikh akhir khusus untuk pelaksanaannya. Setelah menjadi ketua kumpulan kerja, dia akan dapat menilai potensinya. Anda boleh menyemak calon walaupun anda pasti bahawa dia tidak mempunyai apa-apa selain cita-cita. Dalam kes ini, pengalaman menjalankan projek akan membolehkan dia menyedari bahawa, pertama sekali, dia tidak memerlukan kerjaya, tetapi pertumbuhan profesional.

Bagi seorang pekerja, perkara utama ialah kreativiti

Ada yang gembira untuk mencari pendekatan baharu untuk bekerja dan sangat prihatin terhadap butiran. Pekerja sedemikian adalah penjana idea yang menjanjikan untuk organisasi.

Merangsang produktiviti individu kreatif boleh berlaku mengikut beberapa senario.

Jika seseorang pekerja itu kreatif, maka dia mesti bebas dalam tindakannya. Dia hanya perlu menetapkan matlamat dan menetapkan tarikh akhir untuk mencapainya.

Adalah lebih baik untuk melibatkan pekerja kreatif dalam tugas yang memerlukan penyelesaian terlebih dahulu. Mereka akan dapat menawarkan pilihan yang sangat menarik dan tidak dijangka. Perasaan diperlukan dan penting bagi syarikat adalah sangat penting untuk kategori pekerja ini. Ia adalah jaminan kesetiaan mereka kepada syarikat.

Perkara yang paling penting bagi seorang pekerja ialah pertumbuhan imbuhan material

Pekerja sedemikian tidak berpuas hati dengan pendapatannya dan tidak menyembunyikannya. Dia mungkin menunjukkan bahawa adalah lebih baik untuk menggantikan sijil atau kesyukuran dengan insentif material. Semangatnya untuk menjalankan tugas bertambah jika dijanjikan bonus. Dia rela keluar untuk kerja sambilan. Sukar untuk mengekalkan pekerja sedemikian sambil menjimatkan gaji.

Upah dan insentif buruh dalam kes ini adalah saling berkaitan.

1. Berjanji untuk memberi pekerja bonus atau meningkatkan imbuhan jika keadaan kewangan syarikat bertambah baik (jika diramalkan). Pada masa yang sama, ingat bahawa janji mesti ditepati.
2. Tawarkan untuk meningkatkan jumlah kerja dengan peningkatan pendapatan yang sepadan (jika boleh).
3. Wujudkan pergantungan imbuhan kepada kejayaan syarikat. Sebagai contoh: jika syarikat mencapai tahap tertentu dalam jangka masa tertentu, saiz bonus akan menjadi begini dan begitu. Amalan membuktikan keberkesanan mengurangkan bahagian tetap gaji dan sekaligus meningkatkan pembolehubah. Ikat faktor yang mempengaruhi jumlah imbuhan berubah-ubah dengan matlamat perusahaan. Sebagai contoh, anda ingin meningkatkan bahagian pasaran anda. Kemudian aktiviti pengurus jualan boleh dinilai dengan keputusan berikut: a) jumlah jualan dalam rubel (atau unit pengeluaran); b) bilangan kontrak dan pelanggan baru yang dibuat setiap bulan; c) parameter lain yang penting untuk perusahaan dalam pada masa ini(jumlah jualan produk tidak cair atau yang diperkenalkan ke pasaran buat kali pertama, dinamik pertumbuhan dalam skala jualan).

Cara untuk memotivasikan kakitangan yang akan bekerja untuk semua orang

Komunikasi dengan pasukan sepatutnya mencukupi. Anda boleh bercakap di mesyuarat, secara peribadi dengan pekerja, melalui Internet, atau dalam akhbar korporat. Jujurlah. Beritahu kami dalam keadaan bagaimana kakitangan boleh mengharapkan kenaikan gaji, berkongsi tanggungjawab untuk situasi dengan pasukan.

Sebagai contoh, jelaskan bahawa pada masa ini syarikat adalah terhad dalam dana, tetapi langkah-langkah tertentu sedang diambil untuk membetulkan keadaan, dan kejayaan hanya boleh dikira jika seluruh pasukan berfungsi dengan baik: jabatan logistik mesti menghantar produk tepat pada masanya, menghalang mereka daripada rosak, pakar pemasaran perlu melibatkan pelanggan baru, pengurus jualan perlu mencari pendekatan individu untuk setiap pelanggan, mengurangkan akaun belum terima, jabatan kewangan harus segera dimaklumkan tentang kemungkinan jurang tunai.

Bagaimanakah buruh boleh dirangsang oleh hukuman?

Kaedah insentif boleh memberi ganjaran atau menghukum. Yang terakhir termasuk:

• pelucutan sebahagian daripada gaji kerana tidak hadir;
• tidak membayar bonus dan insentif.

Insentif paling berkesan ialah gaji. Perlu diingat bahawa Kod Buruh Persekutuan Rusia melarang penggunaan sekatan tatatertib dalam bentuk potongan gaji. Dalam hal ini, adalah lebih baik untuk tidak membuat jumlah pendapatan tetap.

Pengurus selalunya perlu menggunakan pendekatan "carrot and stick". Sebat bermaksud hukuman. Kebanggaan pekerja akan meningkat jika dia tidak mendapat ganjaran material. Tetapi kaedah ini mesti digunakan secara sah dan adil.

Pekerja boleh didenda jika:

• ketidakhadiran mereka di tempat kerja atas sebab yang tidak dibenarkan atau ketidakhadiran;
• kegagalan untuk memenuhi tugas rasmi;
• sikap cuai terhadap harta organisasi;
• mengabaikan etika profesional dan kod pakaian;
• dengan sengaja menyebabkan kerosakan kepada perusahaan (kecurian).

Denda sebagai kaedah merangsang buruh mempunyai faedah hanya untuk majikan. Setelah menerapkannya, dia menghukum, mengajar, dan membayar lebih rendah.

Kelemahan kaedah hukuman adalah seperti berikut:

• jika ia digunakan secara tidak adil, maka pihak berkuasa kawal selia mungkin berminat dengan situasi tersebut (jika ada aduan);
• pekerja yang berharga boleh meletakkan jawatan selepas pengenaan penalti.

Pendapat pakar

Kami tidak menggunakan kaedah insentif punitif

Oksana Morozova,

Pengarah HR, RosLogistics

Daripada semua kaedah insentif, organisasi kami memberi keutamaan kepada membayar bonus kepada pekerja. Kami tidak mengamalkan menggunakan alat ini sebagai hukuman. Kami memberi tumpuan kepada vektor positif.

Kakitangan sering membuat alasan seperti ini: jika bonus tidak diberikan, maka anda tidak perlu memberikan yang terbaik. Syarikat harus menerapkan budaya kerja yang cekap dan berkualiti tinggi kepada pekerja mereka untuk mendapatkan ganjaran kewangan yang terjamin.

Bonus hanya perlu dibayar apabila mencapainya kejayaan istimewa. Walau bagaimanapun, saiz mereka tidak penting. Maklum balas dan keadilan adalah lebih penting. Bahagian pendapatan yang berubah-ubah sebagai kaedah merangsang kerja dengan kecekapan tinggi paling baik digunakan untuk pekerja jabatan komersial. Jumlah bonus boleh 100% atau lebih daripada gaji, bergantung pada spesifik aktiviti.

Dalam peraturan gaji, perlu diingatkan bahawa ketiadaan sekatan tatatertib tidak seharusnya menjadi prasyarat untuk menerima bonus. Kita juga perlu ingat tentang reka bentuk yang betul penalti kerana melanggar rutin kerja.

Sesetengah organisasi menggunakan sistem bercampur imbuhan, contohnya, terdapat gaji dan komponen bonus, terakru apabila norma yang ditetapkan dipenuhi.

Kaedah insentif semasa yang sangat berkesan ialah memberikan diskaun ke atas produk syarikat kepada pekerja.

Maklumat tentang pakar

Oleg Krinitsyn, Ketua Pengarah Exploration Technologies LLC – syarikat minyak swasta. Lulus dari Sekolah Sempadan Alma-Ata KGB USSR.

Maria Kravchenko, Ketua Pengarah kumpulan syarikat Novturinvest, Veliky Novgorod. Bidang aktiviti: perkhidmatan hotel dan restoran. Bilangan kakitangan: 360.

Oksana Morozova, Pengarah HR, RosLogistics. Mempunyai diploma dari Universiti Pedagogi Negeri Lipetsk dalam bidang " bahasa asing", dan juga sedang belajar dalam program MBA sekolah perniagaan antarabangsa Moscow Business School dalam kepakaran profesional HR.

Salah satu fungsi pengurus yang paling penting, pemimpin dalam mana-mana pangkat, adalah untuk menggalakkan pekerja bawahannya bekerja dengan berkesan dan cekap untuk mencapai matlamat organisasi. Untuk melaksanakan fungsi ini, pengurus boleh menggunakan mekanisme motivasi dan rangsangan. Pada masa yang sama, struktur motif mana-mana orang adalah sangat kompleks, dan membina sistem insentif yang berkesan dan seimbang tidak begitu mudah. Adalah penting untuk memahami dengan jelas apakah motif dan insentif, bagaimana ia berbeza, dan apakah prinsip yang harus diikuti dalam memotivasi dan merangsang tenaga kerja.

Artikel ini membincangkan pelbagai isu yang digariskan di atas.

Konsep motif dan motivasi

Seperti yang telah diperkatakan, pada aktiviti kerja pekerja(iaitu, prestasi operasi suai manfaat tertentu, tetap tegar dalam ruang dan masa) boleh dipengaruhi melalui motivasi dan rangsangan. Mari kita lihat konsep ini dengan lebih terperinci dan mulakan dengan motivasi.

Motif (dari lat. "motivasi" - "pergerakan") - dorongan dalaman sedar seseorang untuk mengambil tindakan.

Motivasi- proses mendorong seseorang melakukan sebarang aktiviti untuk mencapai matlamat tertentu.

Motif dan motivasi adalah konsep yang berbeza! Motif adalah motivasi, motivasi adalah proses motivasi.

Motivasi dipelajari dalam pelbagai teori, yang boleh dibahagikan kepada dua kumpulan besar teori motivasi:

2) Proses teori motivasi- mengkaji tingkah laku individu, apa yang menyebabkan tingkah laku ini atau itu, mengekalkannya dan menghentikannya (teori jangkaan Vroom, teori motivasi L. Porter-E. Lawler, dll.). Mengenai →

Jenis motif dalam kerja dan jenis motivasi pekerja

Motif untuk kerja pekerja adalah banyak dan pelbagai. Selalu ada banyak daripada mereka. Bersama-sama mereka membentuk struktur motivasi. Pengetahuan tentang struktur motivasi membolehkan pengurus membangunkan dan/atau memilih alat (insentif) untuk pengaruh luaran terhadap pekerja.

Motif boleh dikelaskan mengikut kriteria yang berbeza. Ada motif :

• biologi dan rohani;
• luaran dan dalaman;
• peribadi dan sosial;
• jangka pendek dan mampan;
• sedar dan tidak sedar.

Jenis motif dalam aktiviti kerja :

• motif kumpulan - keperluan pekerja untuk berada dalam satu pasukan, untuk merasakan kepunyaan sesuatu yang sama;
• motif kemerdekaan adalah keinginan untuk inovasi, risiko, jenis aktiviti baru;
• motif penegasan diri - melakukan kerja sukar yang hanya pekerja berkelayakan tinggi boleh lakukan atau menduduki jawatan kepimpinan yang memberikan perasaan penting dan penting;
• motif kestabilan - keutamaan untuk kerja yang boleh dipercayai, dengan gaji yang stabil, faedah sosial dan jaminan;
• motif untuk memperoleh sesuatu yang baharu ialah pilihan pekerjaan yang boleh memberi peluang untuk meluaskan pengalaman, memperoleh pengetahuan, perhubungan, pertumbuhan kerjaya, dsb.;
• motif kompetitif - keinginan untuk bersaing dengan pekerja lain untuk status yang paling berjaya, kreatif, rajin, pintar, dll.

Kerja ini dilesenkan di bawah lesen Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0). Atribusi: Cmapm di commons.wikimedia.org

Lembaga kehormatan- salah satu alat untuk motivasi bukan material pekerja, menarik kepada motif persaingan, pengesahan diri, dan pengiktirafan.

Dalam kes ini, beberapa jenis motivasi pekerja boleh dibezakan.

Jenis motivasi- fokus pekerja yang stabil terhadap kepuasan kumpulan tertentu keperluan.

Jenis utama motivasi pekerja:

1. Fokus pada nilai tidak ketara ( kepentingan sosial kerja, minat dalam kerja, pembangunan diri).

2. Fokus pada nilai material ( gaji, bonus, faedah).

3. Motivasi yang seimbang ( pekerja memberi tumpuan kepada nilai tidak ketara, tetapi tidak melupakan gaji dan faedah).

Menguruskan motivasi pekerja dan mempengaruhi motif mereka adalah sangat sukar. Mekanisme yang lebih mudah untuk mempengaruhi tenaga kerja terletak pada penggunaan insentif.

Insentif, rangsangan dan jenis insentif

Dekat, tetapi masih berbeza daripada konsep motif, ialah konsep rangsangan.

Rangsangan (dari lat. "stimulus" - hujung logam tiang yang digunakan untuk memandu lembu jantan) - pengaruh luaran pada seseorang atau kumpulan orang, dengan tujuan untuk mendorong beberapa hasil.

Adalah penting untuk memahami bahawa walaupun motif adalah daya pendorong dalaman, rangsangan sentiasa menjadi faktor pendorong luaran. Semua pekerja bertindak balas dengan cara mereka sendiri terhadap insentif yang sama, bergantung pada minat, keupayaan, jangkaan, matlamat dan motif mereka. Kesan insentif akan lebih tinggi, lebih sesuai dengan motif dalaman pekerja.

Rangsangan- proses mempengaruhi pekerja melalui faktor persekitaran untuk meningkatkan aktiviti kerjanya.

Klasifikasi jenis insentif utama untuk pekerja

1. Insentif material:

a) kewangan:

• upah;
• bonus dan elaun;
• pampasan, dsb.

b) bukan kewangan (faedah - pakej faedah sosial):

• baucar ke sanatorium;
• penjagaan perubatan dan insurans;
• yuran pengajian;
• penyediaan perumahan rasmi;
• pembayaran kos pengangkutan.

2. Insentif bukan material:

a) sosial:

• peluang untuk pertumbuhan kerjaya;
• prestij pekerjaan;
• komunikasi dalam satu pasukan.

b) akhlak:

• menghormati profesionalisme;
• sijil kepujian, diploma dan gelaran.

c) kreatif:

• peluang untuk kesedaran diri dan pembangunan diri;
• kerja yang kreatif dan menarik.

Prinsip asas insentif pekerja

Untuk insentif menjadi berkesan dan cekap, pengurus mesti mematuhi beberapa perkara tertentu prinsip insentif:

1. Ketersediaan- insentif harus dikenakan kepada semua pekerja, semua orang harus mempunyai akses kepada mereka.

2. Berperingkat-peringkat- imbuhan perlu ditingkatkan secara beransur-ansur, lancar, supaya pekerja tidak menerima ganjaran yang tidak munasabah sekaligus.

3. Kebolehwujudan- insentif mestilah bermakna dan ketara untuk pekerja.

4. Gabungan insentif material dan bukan material- adalah perlu bukan sahaja untuk mengeluarkan bonus, tetapi juga untuk memuji pekerja atas kerja keras dan profesionalisme mereka.

5. Meminimumkan jurang antara hasil buruh dan imbuhan untuknya. Lebih cepat pekerja menerima wang untuk kerjanya, lebih baik. Dengan cara ini dia akan memahami dengan jelas hubungan antara kerjanya dan ganjarannya.

6. Dasar lobak merah dan batang. Sebagai tambahan kepada insentif, dalam beberapa kes adalah sesuai untuk menggunakan anti-insentif. Bukan sahaja bonus kerana melebihi pelan, tetapi juga denda kerana gagal memenuhinya.

Apa yang menarik ialah insentif tidak selalu berkesan. Ia berlaku bahawa walaupun semua usaha pengurus untuk merangsang pekerja, kesan tindakannya adalah sifar. Berikut adalah beberapa yang mungkin sebab insentif tidak berfungsi:

1. Kurang motivasi. Jika seseorang pekerja tidak bermotivasi untuk mencapai keputusan, tiada insentif akan membuatkan dia bekerja lebih cepat dan lebih baik.

2. Percanggahan antara insentif dan keperluan pekerja. Sebagai contoh, seorang pekerja sama sekali tidak bercita-cita tinggi dan tidak peduli sama ada dia mendapat senarai penghormatan atau tidak. Pada masa yang sama, dia akan gembira untuk menaikkan gaji. Tetapi pengurus hanya bercakap tentang persaingan untuk pekerja terbaik bulan ini dan bukan satu perkataan tentang bonus...

3. Ketagihan. Jika bonus diberikan dengan kerap dan kerap, pekerja tidak lama lagi akan terbiasa dengannya. Bonus tidak lagi dianggap sebagai insentif, tetapi dianggap sebagai bayaran tambahan yang diberikan.

4. Kurang kejelasan tentang sistem insentif. Jika pekerja tidak memahami dengan jelas penunjuk apa yang mereka rangsang dan bagaimana bonus yang sama dikira, insentif itu tidak akan berguna. Rasa tidak puas hati akan bermula dalam pasukan - semua orang akan berfikir bahawa mereka bekerja sama atau lebih daripada rakan sekerja mereka, tetapi menerima kurang.

Motivasi dan rangsangan aktiviti kerja secara ringkas

Banyak faktor mempengaruhi aktiviti kerja pekerja. Ini termasuk iklim, keadaan kerja (kelembapan bilik, paras cahaya, suhu, dsb.), gaji, hubungan dalam pasukan dan pengurusan, dan banyak lagi.

Aktiviti buruh– prestasi oleh pekerja perusahaan operasi suai manfaat tertentu, ditetapkan dengan ketat dalam ruang dan masa.

Keberkesanan aktiviti kerja pekerja ditentukan oleh motivasi dan rangsangan.

Motif- dorongan dalaman sedar seseorang untuk melakukan sesuatu.

Motivasi- proses motivasi dalaman untuk melakukan sesuatu.

Semua teori motivasi dibahagikan kepada 2 kumpulan:
1) Kandungan- pertimbangkan keperluan manusia (contohnya, piramid keperluan Maslow).
2) Prosedural- mengkaji tingkah laku individu (contohnya, teori jangkaan Vroom).

Ada motif: biologi dan rohani, luaran dan dalaman, peribadi dan sosial.

Rangsangan- pengaruh luaran ke atas seseorang atau kumpulan orang untuk mendorong beberapa hasil.

Rangsangan- proses pengaruh luaran terhadap pekerja untuk meningkatkan aktiviti kerjanya.

1. Insentif material:

a) kewangan (gaji, bonus);

b) bukan kewangan (baucar, perumahan rasmi, faedah).

2. Insentif bukan material:

a) sosial (pertumbuhan kerjaya, komunikasi pasukan);

b) moral (penghormatan, sijil penghormatan);

c) kreatif (kemungkinan kesedaran diri, kerja kreatif).

Prinsip asas insentif:

1. Ketersediaan insentif kepada semua pekerja.

2. Peningkatan secara beransur-ansur dalam imbuhan.

3. Kepekaan terhadap rangsangan.

4. Gabungan ketara dan tidak ketara.

5. Meminimumkan jurang antara hasil buruh dan imbuhan.

6. Dasar lobak merah dan batang.

Rangsangan pekerja yang betul, dengan mengambil kira motif mereka, akan membolehkan pengurus mencapainya kecekapan tinggi kerja tenaga kerja dan minat mereka dalam mencapai matlamat organisasi.

Muat turun helaian panduan tentang motivasi dan rangsangan:

Galyautdinov R.R.

© Menyalin bahan dibenarkan hanya jika hiperpautan terus ke

Jenis insentif yang paling penting ialah bahan, direka untuk memainkan peranan utama dalam meningkatkan aktiviti buruh pekerja. Jenis ini terdiri daripada material dan kewangan Dan insentif material dan bukan kewangan, yang kedua mengandungi sebahagian daripada insentif sosial.

Perkara kedua yang penting ialah rangsangan rohani, yang mengandungi sosial, insentif moral, estetika, sosio-politik dan maklumat. Dalam pendekatan psikologi, rangsangan moral adalah subsistem rangsangan rohani kerja yang paling maju dan digunakan secara meluas.

Menurut salah satu tafsiran yang diperluaskan, insentif moral dikenal pasti dengan keseluruhan set motif etika dan moral tingkah laku manusia. Walau bagaimanapun, hanya sebahagian daripada kategori etika yang berkaitan dengan bidang rangsangan moral, iaitu yang mencerminkan penilaian seseorang dan tingkah lakunya oleh orang lain dan oleh dirinya sendiri.

Mari kita pertimbangkan klasifikasi jenis insentif sedia ada.

Rajah.1. Klasifikasi jenis rangsangan.

Sistem tarif berfungsi sebagai cara utama merekodkan kualiti buruh dan mencerminkannya dalam upah. Ia adalah satu set piawaian dengan bantuan yang mana pembezaan dan peraturan gaji pelbagai kumpulan pekerja dijalankan bergantung pada kerumitan dan keadaan kerja untuk memastikan keseragaman yang diperlukan bagi ukuran buruh dan pembayarannya.

Insentif material dan monetari adalah insentif untuk pekerja dengan bayaran tunai berdasarkan hasil aktiviti kerja mereka.

Penggunaan insentif material dan monetari memungkinkan untuk mengawal selia kelakuan objek pengurusan berdasarkan penggunaan pelbagai pembayaran dan sekatan monetari.

Bahagian utama pendapatan pekerja ialah upah, yang strukturnya heterogen. Ia terdiri daripada dua bahagian: malar dan berubah-ubah.

Kadang-kadang bahagian ini diberi status rangsangan yang kuat. Bagaimanapun, menurut ahli psikologi, kesan peningkatan pendapatan memberi kesan positif dalam tempoh tiga bulan. Kemudian orang itu mula bekerja dalam mod santai yang sama yang biasa baginya.

Ia dipengaruhi oleh: peningkatan standard buruh, pengenalan organisasi saintifik, pemodenan pekerjaan, pengumpulan semula tenaga buruh, pengurangan kakitangan yang berlebihan, peningkatan minat terhadap buruh yang lebih kompleks dan mahir.

Adalah perlu untuk mengkaji semula semua kadar yang terjejas oleh inflasi pada awal setiap setengah tahun. Ini akan menyumbang kepada penghapusan tepat pada masanya jurang antara upah tarif dan perubahan dalam gaji kasar dan harga runcit, untuk memastikan pengenalan tarif baharu secara beransur-ansur, langkah demi langkah apabila hasil pengeluaran tertentu dicapai, dan pada masa yang sama menghalang percanggahan yang semakin mendalam antara pendapatan monetari dan liputan komoditi pasaran mereka.

Kategori tarif mesti benar-benar mencerminkan kelayakan pekerja, yang akan menyumbang kepada pertumbuhan bukan sahaja secara menegak, tetapi juga secara mendatar. Transformasi tarif menjadi alat untuk merangsang bukan sahaja potensi, tetapi juga hasil sebenar buruh, adalah kompromi antara keperluan untuk pembezaan gaji yang lebih fleksibel dan bertenaga melalui gaji pokok.

Adalah diketahui bahawa pengedaran individu dalam keadaan di mana perbezaan sebenar dalam hasil buruh, menurut pakar, purata 23% untuk pekerja, dan mencapai 200-300% untuk pekerja kejuruteraan dan teknikal, adalah faktor yang kuat dalam meningkatkan aktiviti buruh.

Bayaran tambahan mempunyai ciri bentuk insentif insentif material, bayaran tambahan adalah satu bentuk imbuhan untuk hasil tambahan buruh, untuk kesan yang diperoleh di kawasan tertentu. Bayaran tambahan hanya diterima oleh mereka yang mengambil bahagian dalam mencapai hasil buruh tambahan dan kesan ekonomi tambahan. Bayaran tambahan, tidak seperti tarif, bukanlah elemen gaji yang wajib dan tetap. Peningkatan dalam jumlah bayaran tambahan bergantung terutamanya pada peningkatan kecekapan buruh individu pekerja tertentu dan sumbangannya kepada hasil kolektif. Jika penunjuk prestasi menurun, bayaran tambahan bukan sahaja boleh dikurangkan saiznya, tetapi juga dibatalkan sepenuhnya. Bayaran tambahan dianggap sebagai elemen bebas gaji dan menduduki kedudukan pertengahan antara kadar tarif dan pembayaran bonus.

Perlu diingatkan bahawa satu kumpulan pembayaran tambahan dalam intipati ekonomi lebih dekat dengan bahagian tarif, satu lagi dengan bahagian premium. Bayaran tambahan kumpulan pertama ditetapkan oleh undang-undang, ia terpakai kepada semua pekerja dan saiznya tidak bergantung pada hasil kerja, ia adalah ukuran pembayaran untuk faktor utama sumbangan buruh. Dalam kes ini, bayaran tambahan direka bentuk untuk merangsang kerja lebih masa, dalam hari cuti, pada waktu malam, dan untuk keadaan kerja.

Kumpulan kedua pembayaran tambahan lebih dicirikan oleh ciri bentuk insentif insentif kewangan material, kerana pembayaran tambahan ini, seperti bonus, adalah satu bentuk imbuhan untuk hasil kerja tambahan. Bayaran tambahan tersebut termasuk elaun untuk kadar tarif untuk menggabungkan profesion, meningkatkan jumlah kerja yang dilakukan, kecemerlangan profesional dan pencapaian tinggi dalam kerja. Antara bentuk insentif progresif ini, yang paling biasa ialah bonus pekerja untuk menggabungkan profesion dan jawatan.

Tambahan gaji ialah bayaran tunai melebihi gaji yang menggalakkan pekerja meningkatkan kelayakan, kemahiran profesional dan prestasi jangka panjang tanggungjawab kerja yang digabungkan.

Secara umum, perlu diingatkan bahawa sistem pembayaran tambahan kepada kadar tarif memungkinkan untuk mengambil kira dan menggalakkan beberapa ciri tambahan kuantitatif dan kualitatif buruh yang tidak dilindungi. sistem tarif. Sistem ini mencipta rangsangan yang agak tahan lama. Tetapi untuk fungsinya yang berkesan, adalah perlu bagi perusahaan untuk mempunyai sistem pensijilan pekerja yang jelas dari semua kategori, yang menonjolkan ciri-ciri tertentu atau bahkan kriteria untuk mewujudkan satu atau satu lagi jenis pembayaran tambahan dan dengan penyertaan luas tenaga kerja dalam kerja ini. .

Pampasan ialah bayaran kewangan yang ditetapkan untuk membayar balik pekerja bagi kos yang berkaitan dengan prestasi kerja mereka atau tugas lain yang diperuntukkan oleh undang-undang persekutuan.

Bidang insentif kewangan dan kewangan yang paling penting ialah bonus Bonus merangsang peningkatan hasil kerja yang istimewa dan sumbernya adalah dana insentif material. Dia mewakili salah satu yang paling penting komponen upah.

Tujuan bonus adalah untuk meningkatkan, pertama sekali, keputusan prestasi akhir yang dinyatakan dalam penunjuk tertentu.

Ciri-ciri utama bonus sebagai kategori ekonomi adalah satu bentuk pengagihan berdasarkan hasil buruh dan merupakan pendapatan buruh peribadi.

Anugerah di bahagiannya adalah bersifat tidak stabil. Nilainya mungkin lebih besar atau kurang, atau mungkin tidak terakru sama sekali. Sifat ini sangat penting, dan jika dia kehilangannya, maka bonus itu kehilangan maknanya. Pada dasarnya, ia bertukar menjadi pembayaran tambahan yang mudah kepada gaji, dan peranannya dalam kes ini dikurangkan untuk menghapuskan kekurangan dalam sistem tarif.

Pemakaian bonus bertujuan untuk memastikan tindak balas segera terhadap keadaan yang berubah-ubah dan tugas pengeluaran tertentu.

Pengurus mesti mengambil kira beberapa kecenderungan psikologi yang muncul semasa rangsangan. Pertama, pekerja lebih berkemungkinan berkelakuan dengan berkesan. Semakin tinggi nilai dan kekerapan ganjaran yang terhasil daripada tingkah laku tersebut; kedua, apabila ditangguhkan pahala, ia lebih rendah daripada apabila ia segera; ketiga, tingkah laku buruh yang berkesan, yang tidak diberi ganjaran yang sewajarnya, secara beransur-ansur melemah dan kehilangan ciri-ciri kecekapan.

Bonus, sebagai tuil bebas untuk menyelesaikan masalah, mempunyai mekanisme tersendiri untuk mempengaruhi minat pekerja. Mekanisme ini terdiri daripada dua bahagian: mekanisme sistem berasingan dan interaksi semua sistem bonus.

Mekanisme bonus ialah satu set elemen yang saling berkaitan. Komponen wajibnya ialah: penunjuk bonus, syarat untuk penggunaannya, sumber dan saiz bonus, bulatan penerima bonus.

Penunjuk bonus adalah elemen teras utama sistem, yang menentukan pencapaian buruh yang tertakluk kepada galakan khas dan harus ditunjukkan dalam bahagian istimewa gaji - bonus. Penunjuk bonus harus termasuk penunjuk pengeluaran yang menyumbang kepada pencapaian keputusan akhir yang tinggi.

Syarat bonus disediakan; bilangan syarat logik untuk aktiviti manusia tidak boleh melebihi empat. Apabila jumlah ini meningkat, menurut kajian psikologi, kemungkinan kesilapan dan masa yang diperlukan untuk membuat keputusan meningkat dengan mendadak.

Ia adalah perlu untuk memutuskan siapa sebenarnya yang termasuk dalam bulatan bonus. Hakikatnya ialah bonus hanya meliputi pekerja yang kerjanya perlu digalakkan lagi. Keperluan ini ditentukan oleh tugas dan syarat khusus kerja dan pengeluaran.

Tempat utama dalam sistem insentif ialah saiz bonus. Ia menentukan hubungan antara hasil buruh dan peningkatan dalam jumlah insentif. Pekerja melihat keberkesanan sistem bonus yang digunakan dalam jumlah wang yang diterima dalam bentuk bonus. Saiz bonus boleh ditetapkan sebagai peratusan gaji, kesan ekonomi atau pada kadar tetap. Iaitu, secara relatif dan mutlak.

Sumber pembayaran bonus adalah dana insentif material, yang terbentuk daripada keuntungan perusahaan dalam jumlah empat peratus daripada dana upah.

Apabila menentukan bulatan penerima anugerah, adalah perlu untuk meneruskan dari alamat dan arah sasaran. Ini adalah bonus untuk pelan di atas, pencapaian di atas norma dalam kerja, menyelesaikan tugas penting, dan inisiatif yang ditunjukkan yang membuahkan hasil tertentu. Disebabkan tujuannya, insentif tersebut mempunyai kuasa rangsangan yang lebih besar dan oleh itu boleh menjadi lebih berkesan dalam meningkatkan aktiviti kerja.

Jenis insentif kedua yang penting ialah sosial, membayangkan galakan dengan material, tetapi bukan insentif kewangan.

Manfaat material, tetapi bukan kewangan, mempunyai nilai moral, berprestij dan substantif, dan juga mempunyai sifat membezakan orang yang digalakkan daripada persekitaran. Mereka menarik perhatian semua orang dan menjadi subjek penilaian dan perbincangan di kalangan pekerja. Lebih-lebih lagi, kecenderungan umum adalah bahawa objek yang kurang meluas (objek material, perkhidmatan, kelebihan, faedah) yang melaksanakan fungsi rangsangan berada dalam persekitaran, semakin tinggi, perkara lain adalah sama, komponen prestijnya. Selain itu, insentif bukan kewangan ini selalunya lebih berkesan daripada nilai tunai yang setara dengan hadiah yang diberikan kepada syarikat. Namun begitu penggunaan yang cekap potensi insentif yang besar bagi faedah bukan kewangan yang material tidak dapat difikirkan tanpa pendekatan individu.

Rangsangan moral adalah berdasarkan nilai kerohanian khusus seseorang dan dinyatakan dalam ucapan terima kasih pihak pengurusan, penilaian merit pekerja, dan pengiktirafan awam.

Intipati rangsangan moral ialah penghantaran maklumat tentang merit seseorang dan hasil aktivitinya dalam persekitaran sosial. Ia mempunyai sifat maklumat, iaitu proses maklumat di mana sumber maklumat tentang merit pekerja adalah pengurus, pengarah, dan penerima adalah pekerja dan pasukan.

Dalam aspek pengurusan, insentif moral bertindak sebagai isyarat daripada pihak pengurusan mengenai pekerja dan pasukan tentang sejauh mana aktiviti mereka sesuai dengan kepentingan perusahaan.

Oleh itu, rangsangan sosial membayangkan galakan dengan material, tetapi bukan insentif kewangan. Manfaat material, tetapi bukan kewangan, mempunyai nilai moral, berprestij dan substantif, dan juga mempunyai sifat membezakan ganjaran daripada persekitaran.

Insentif moral adalah cara untuk menarik orang untuk bekerja, yang berdasarkan sikap terhadap kerja sebagai nilai tertinggi, pada pengiktirafan merit buruh sebagai yang utama. Mereka tidak terhad kepada insentif dan ganjaran; penggunaannya melibatkan penciptaan suasana sedemikian, pendapat umum, iklim moral dan psikologi, di mana kolektif kerja mengetahui dengan baik siapa yang bekerja dan bagaimana, dan setiap orang diberi ganjaran mengikut merit. Pendekatan ini memerlukan memastikan keyakinan bahawa kerja yang teliti dan tingkah laku yang boleh dicontohi akan sentiasa menerima pengiktirafan dan penilaian positif, membawa rasa hormat dan kesyukuran. Sebaliknya, kerja yang lemah, tidak aktif, dan tidak bertanggungjawab pasti tidak dapat tidak menjejaskan bukan sahaja penurunan dalam imbuhan material, tetapi juga kedudukan rasmi dan kuasa moral pekerja.

Adalah perlu untuk mengetahui keperluan yang mesti dipenuhi oleh insentif moral untuk pekerja, serta apa yang perlu untuk penggunaan insentif moral yang berkesan, dsb. - topik ini patut dipertimbangkan secara berasingan. Salah satu syarat utama untuk keberkesanan rangsangan moral yang tinggi ialah memastikan keadilan sosial, i.e. perakaunan yang tepat dan penilaian objektif sumbangan buruh setiap pekerja.

Menghuraikan perkara di atas, kami menekankan sekali lagi bahawa untuk meningkatkan kecekapan sesebuah organisasi, kesan yang lebih besar boleh dicapai dengan bantuan insentif bukan ekonomi, namun syarat yang perlu Ini memerlukan sistem imbuhan yang direka dengan cekap dan teliti, sistem bonus yang fleksibel yang mengambil kira spesifik kerja dan organisasi itu sendiri, serta pelaksanaan yang baik bagi kedua-dua sistem ini dalam amalan.

Fungsi ekonomi rangsangan buruh dinyatakan dalam fakta bahawa ia membantu meningkatkan kecekapan pengeluaran, yang dinyatakan dalam peningkatan produktiviti buruh dan kualiti produk.

Fungsi moral ditentukan oleh fakta bahawa insentif untuk bekerja membentuk kedudukan hidup yang aktif dan iklim sosial yang bermoral tinggi dalam masyarakat. Adalah penting untuk memastikan sistem insentif yang betul dan wajar, dengan mengambil kira tradisi dan pengalaman sejarah.

Fungsi sosial dipastikan dengan pembentukan struktur sosial masyarakat melalui tahap pendapatan yang berbeza, sebahagian besarnya bergantung kepada kesan insentif terhadap orang yang berbeza. Di samping itu, pembentukan keperluan, dan akhirnya pembangunan keperibadian, ditentukan oleh organisasi dan rangsangan buruh dalam masyarakat.

Pada masa ini, prinsip insentif berikut dibezakan.

Ketersediaan. Setiap insentif mesti tersedia untuk semua pekerja, dan syarat insentif mestilah demokratik dan boleh difahami oleh semua kakitangan.

Kebolehwujudan. Amalan menunjukkan bahawa terdapat ambang tertentu untuk keberkesanan rangsangan. DALAM negara yang berbeza dan kawasan ia berbeza dengan ketara. Ini mesti diambil kira apabila menentukan ambang rangsangan yang lebih rendah.

Berperingkat-peringkat. Insentif material tertakluk kepada perubahan menaik yang berterusan. Ini mesti diambil kira dalam aktiviti amali. Sebaik sahaja imbuhan meningkat secara mendadak, kemudian tidak disahkan, akan menjejaskan motivasi pekerja secara negatif kerana jangkaan imbuhan meningkat dan kemunculan ambang insentif baru yang lebih rendah.

Pembezaan. Ia bermaksud pendekatan individu untuk merangsang lapisan dan kumpulan pekerja yang berbeza.

Fleksibiliti dan kecekapan. Mereka menunjukkan diri mereka dalam semakan berterusan insentif bergantung kepada perubahan dalam persekitaran dalaman dan luaran organisasi.

Kerumitan membayangkan perpaduan insentif moral dan material, kolektif dan individu. Kepentingan mereka bergantung pada sistem pendekatan kepada pengurusan kakitangan, pengalaman dan tradisi perusahaan. Kerumitan juga mengandaikan kehadiran anti-insentif.

Insentif material boleh dibahagikan kepada insentif monetari dan bukan monetari. Yang pertama termasuk upah, bonus, faedah, bayaran cuti akan datang, cuti sakit. Yang kedua termasuk baucar, yuran pengajian, dll. Insentif bukan material termasuk prestij kerja, perhatian kepada orang, syarat pekerjaan keutamaan, pengiktirafan awam, komunikasi seharian pengurusan dengan pekerja dalam suasana tidak formal, penyertaan pekerja dalam pengurusan, sikap prihatin pentadbiran terhadap pengeluaran dan masalah peribadi pekerja, memberikan bantuan dalam menyelesaikannya. Secara umum, mereka dibahagikan kepada tiga kumpulan besar: sosial, moral, kreatif.

Insentif bukan material merangkumi segala-galanya yang membantu mengukuhkan rasa harga diri (Lampiran 8).

Sistem insentif buruh merangkumi pelbagai bentuk hukuman material. Ini termasuk kekurangan, secara keseluruhan atau sebahagian, bonus atau bayaran tambahan lain kepada gaji; pemulihan daripada pekerja kerosakan yang disebabkan oleh majikan; keengganan untuk memberikan semua atau sebahagian daripada faedah kewangan yang biasanya diberikan kepada pekerja.

Bentuk hukuman bukan material termasuk pengurangan status sosial pekerja dalam pasukan (lucutan gelaran kehormat, penyingkiran daripada fungsi, dll.), pemindahan ke jawatan yang lebih rendah, sekatan tatatertib, pelucutan sementara satu atau lebih faedah.

Oleh itu, tenaga buruh yang merangsang melibatkan mewujudkan keadaan di mana aktiviti buruh aktif, yang menghasilkan keputusan tertentu yang telah ditetapkan, menjadi syarat yang perlu dan mencukupi untuk memenuhi keperluan penting dan ditentukan secara sosial pekerja dan mengembangkan motifnya untuk bekerja. Pada masa ini, sistem insentif berikut digunakan dalam amalan syarikat Rusia dan asing (lihat Lampiran 4)

Asas pendekatan moden untuk merangsang aktiviti kerja kakitangan adalah pendekatan berdasarkan peralihan daripada jawatan pengurusan kakitangan kepada jawatan pengurusan sumber manusia. Menyedari sumber manusia sebagai sumber yang paling berharga dan unik bagi syarikat, sistem pengurusan sumber manusia telah mengambil kedudukan kebolehlaksanaan ekonomi kos untuk mengekalkan, membangun dan menambah baik sumber ini. Terima kasih kepada pendekatan ini, kajian dan pembangunan sfera motivasi pekerja dan sistem untuk merangsang aktiviti kerjanya telah menjadi salah satu aspek terpenting dalam perkhidmatan pengurusan kakitangan dan syarat yang diperlukan untuk operasi organisasi yang berkesan. Insentif untuk pekerja sesebuah organisasi secara langsung dipengaruhi oleh keberkesanan pengurusan kakitangan, keadaan kerja, organisasi kerja dan sistem imbuhan.

Dalam ekonomi pasaran, tempat utama dalam hubungan antara pekerja dan syarikat diduduki oleh keseluruhan semua jenis imbuhan yang disediakan oleh syarikat. Dalam kes ini, imbuhan difahami sebagai segala-galanya yang kelihatan berharga kepada pekerja atau mungkin kelihatan berharga kepadanya.

Klasifikasi bentuk imbuhan kakitangan adalah penting untuk semua aspek perhubungan buruh. Ia boleh digunakan oleh majikan untuk melaksanakan fungsi pengurusan untuk mempengaruhi kakitangan. Bagi pekerja, pengetahuan tentang bentuk imbuhan memungkinkan untuk membuat keputusan apabila memilih tempat kerja; bandingkan pendapatan semasa anda dengan masa depan, sedar keperluan material, sosial dan rohani anda, ketahui norma tanggungjawab anda kepada majikan anda dan ubah suai tingkah laku kerja anda. Analisis intipati imbuhan sebagai elemen proses motivasi kerja membolehkan kita mengklasifikasikannya berdasarkan sumber imbuhan dalam hubungan "persekitaran luaran - personaliti". Terdapat dua jenis ganjaran: luaran dan dalaman.

Ganjaran luaran adalah bentuk pengaruh terhadap tingkah laku pengeluaran pekerja yang digunakan oleh organisasi. Mereka boleh dikelaskan:

Mengikut bentuk ungkapan - bahan dan tidak ketara (syukur, sijil);

Mengikut unit ukuran - monetari dan semula jadi;

Mengikut kaedah penerimaan oleh pekerja - langsung (gaji) dan tidak langsung (faedah dan faedah sosial, hadiah);

Mengikut syarat pembayaran - semasa (gaji), sekali (imbuhan tahunan, imbuhan untuk menyelesaikan tugas yang penting), berkala (bonus)

Mengikut tempoh impak - jangka pendek dan jangka panjang;

Mengikut bayaran mandatori - gaji mandatori, gaji bercuti, cuti sakit, dll.) dan pilihan (faedah tambahan);

Dengan bentuk organisasi dan undang-undang - mengikut Kod Buruh Persekutuan Rusia, peraturan tempatan, perjanjian dan perjanjian kolektif;

Dengan sumber resit - kerajaan atau korporat.

Ganjaran intrinsik ialah keadaan psikologi personaliti, ditentukan oleh rasa kepuasan daripada kerja, kandungan kerja, kepentingan kerja yang dilakukan. Bentuk pengaruh ke atas imbuhan dalaman termasuk: penglibatan kakitangan dalam membuat keputusan, penugasan tanggungjawab yang lebih besar; kebebasan bertindak dan kuasa; peluang untuk pertumbuhan kerjaya; pelbagai aktiviti.

Peranan dan tempat imbuhan dalam sistem pengurusan personel ditunjukkan dalam Lampiran 4. Jumlah imbuhan bergantung kepada bentuk pemilikan lazim dalam pengeluaran sosial, tahap pembangunan ekonomi negara, dasar negara dalam memastikan gaji minimum, kekayaan negara, dll.

Proses menentukan imbuhan material pekerja mesti, di satu pihak, mengambil kira aktiviti pekerja, dan sebaliknya, mendorongnya untuk mencapai tahap aktiviti yang diingini.

Walaupun ganjaran material memainkan peranan asas dalam motivasi, ia tidak mencapai matlamatnya tanpa mengambil kira faktor lain. Ia mesti digabungkan dengan faktor sosio-psikologi dan organisasi-pentadbiran: pengiktirafan pasukan, penyertaan dalam keputusan pengurusan, kuasa, keistimewaan, kerja yang menarik, kenaikan pangkat, dsb.

Motivasi material dianggap sebagai satu cara untuk memenuhi bukan sahaja keperluan fisiologi, tetapi juga keperluan untuk keselamatan. Jumlah imbuhan boleh dilihat sebagai cerminan darjah penghormatan dan tahap jawatan yang disandang. Jika peningkatan dalam imbuhan mencerminkan merit pekerja, maka ini adalah penunjuk penilaian tinggi pekerja mengikut pengurusan, prestij dan status istimewa.

Kepentingan utama sistem ganjaran adalah untuk merangsang tingkah laku pengeluaran pekerja untuk merangsang tingkah laku pengeluaran pekerja syarikat, mengarahkannya ke arah mencapai objektif strategiknya. Itu. menghubungkan kepentingan material pekerja dengan objektif strategik organisasi. Pernyataan utama ini mentakrifkan objektif sistem ganjaran berikut.

Menarik kakitangan ke organisasi. Dalam pengertian ini, sistem imbuhan mestilah kompetitif berhubung dengan kategori pekerja yang diperlukan oleh organisasi.

Pengekalan pekerja dalam organisasi. Apabila imbuhan organisasi tidak sepadan dengan apa yang ditawarkan oleh pasaran buruh, pekerja mungkin mula meninggalkannya. Untuk mengelakkan situasi sedemikian, pengurus mesti memastikan daya saing sistem imbuhan. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk mencapai matlamat berikut.

Merangsang tingkah laku produktif. Imbuhan harus memfokuskan pekerja pada tindakan yang diperlukan untuk kejayaan organisasi berfungsi. Produktiviti, kreativiti, pengalaman, dan dedikasi kepada organisasi harus diberi ganjaran melalui sistem ganjaran.

Mengawal kos buruh. Sistem pampasan yang difikirkan dengan baik membolehkan organisasi mengawal kos buruh sambil memastikan ketersediaan pekerja yang diperlukan.

Kecekapan dan kesederhanaan. Sistem imbuhan harus difahami oleh setiap pekerja organisasi (jika tidak, ia boleh menyebabkan reaksi yang tidak mencukupi daripada kakitangan dan membawa kepada tindakan yang tidak bertujuan untuk merangsang), dan juga tidak memerlukan sumber material yang ketara untuk memastikan ia berfungsi.

Pematuhan dengan keperluan undang-undang. Di semua negara, imbuhan pekerja dikawal pada satu tahap atau yang lain oleh perundangan kerajaan, yang, jika diabaikan, boleh membawa kepada sekatan kehakiman dan pentadbiran terhadap organisasi.

Matlamat sistem ganjaran di atas mungkin, pada tahap tertentu, bercanggah antara satu sama lain, jadi pengurusan organisasi mesti mencari keseimbangan optimum di antara mereka semasa mencipta dan mengurus sistem ini. Oleh itu, apabila organisasi baru diwujudkan, tugas meminimumkan kos buruh biasanya dikorbankan untuk tugas menarik kakitangan yang berkelayakan. Semasa kesusahan ekonomi, firma sering menangguhkan pengambilan pekerja baharu dan menumpukan pada pemotongan kos kakitangan.

Oleh itu, tujuan utama imbuhan kakitangan adalah untuk memastikan pelaksanaan matlamat strategik organisasi dengan menarik, mengekalkan dan memotivasikan kakitangan.

Imbuhan ialah imbuhan yang diterima secara tetap untuk produk yang dihasilkan atau perkhidmatan yang disediakan, termasuk bayaran untuk percutian, cuti dan masa tidak bekerja yang lain. Item pendapatan tunai ini juga termasuk bayaran insentif dan elaun, bayaran pampasan yang berkaitan dengan waktu bekerja dan keadaan bekerja, serta bayaran untuk makanan, perumahan, dan bahan api yang biasa. Oleh itu, imbuhan adalah konsep yang lebih luas daripada upah.

Oleh itu, upah merujuk kepada imbuhan luaran pekerja, terutamanya dalam bentuk kewangan, yang dibayar oleh organisasi untuk kerja yang dilakukan. Iaitu, upah bertujuan untuk memberi ganjaran kepada kakitangan untuk kerja yang dilakukan (perkhidmatan) dan untuk memotivasikan mereka untuk mencapai tahap produktiviti buruh yang dikehendaki.

Beroperasi di Rusia dan negara lain dengan ekonomi pasaran sistem saraan memperuntukkan pembayaran bayaran tambahan dan elaun sebagai salah satu elemen. Elaun bertujuan untuk berfungsi sebagai pampasan atau insentif berkaitan dengan faktor buruh dan pengeluaran yang agak tetap, ciri-ciri tahap kelayakan profesional yang agak stabil dan kualiti perniagaan. Bayaran tambahan bertujuan untuk mengimbangi kesan ke atas pekerja faktor pembolehubah organisasi buruh dan pengeluaran, serta untuk merangsang pencapaian yang tinggi, di atas standard dalam kerja.

Semua jenis bayaran tambahan dan elaun boleh dibahagikan kepada dua kumpulan besar: pampasan dan insentif. Bayaran tambahan dan elaun pampasan, seterusnya, juga dibahagikan kepada dua kumpulan besar. Pertama, ini adalah bayaran tambahan dan elaun yang tidak mempunyai sekatan pada bidang aktiviti. Biasanya mereka adalah wajib untuk perusahaan dari semua bentuk pemilikan. Ini adalah bayaran tambahan untuk bekerja pada hujung minggu dan hari cuti, pekerja bawah umur disebabkan pengurangan waktu kerja mereka, dsb. Kedua, bayaran tambahan dan elaun dikenakan dalam bidang permohonan buruh tertentu. Untuk sebahagian besar, mereka juga wajib, tetapi anda boleh bersetuju dengan saiz mereka dengan majikan sendiri. Jenis-jenis ini bayaran pampasan mempunyai skop yang terhad. Sebahagian daripada mereka ditubuhkan untuk tujuan pampasan kerja tambahan, tidak berkaitan dengan fungsi utama pekerja (contohnya, pekerja mesti melaksanakan fungsi pengurus, tetapi tidak dilepaskan daripada tugas utamanya). Jenis elaun lain meliputi kawasan yang mempunyai keadaan kerja yang tidak menggalakkan atau disebabkan oleh sifat istimewa kerja yang dilakukan. Perusahaan, apabila membuat pembayaran dan elaun tambahan, mempunyai peluang untuk mengambil kira semua ciri kerja dalam bidang kerja tertentu. Bayaran tambahan pampasan yang berkaitan dengan keadaan kerja dan kerja malam adalah yang paling banyak penampilan jisim bayaran pampasan. Pada masa ini, organisasi diberi kebebasan sepenuhnya, baik dalam menentukan jumlah pembayaran ini dan bentuk pampasan.

Insentif termasuk bayaran tambahan dan bonus yang bertujuan untuk mengukuhkan kepentingan material pekerja dalam meningkatkan hasil pengeluaran: bonus untuk kecemerlangan profesional, untuk melaksanakan tugas khas kerja penting, untuk tempoh perkhidmatan, dsb. Bayaran insentif ditentukan oleh perusahaan secara bebas dalam had dana yang ada. Jumlah dan syarat pembayaran ini ditentukan dalam perjanjian kolektif.

Jenis utama pembayaran dan elaun tambahan mandatori disenaraikan dalam Kod Buruh Persekutuan Rusia dan dokumen pengawalseliaan kerajaan Rusia.

Organisasi tidak boleh merekrut dan mengekalkan tenaga kerja melainkan ia membayar kadar yang kompetitif dan mempunyai skala gaji yang memberi insentif kepada orang ramai untuk bekerja di lokasi tertentu. Untuk membuat perbandingan sedemikian, konsep gaji purata sering digunakan. Menurut Perkara 139 Kanun Buruh, pengiraan gaji purata untuk mana-mana cara kerja adalah berdasarkan gaji sebenar yang terakru kepadanya dan masa dia sebenarnya bekerja selama dua belas bulan sebelum saat pembayaran. Perjanjian kolektif juga boleh memperuntukkan tempoh lain untuk mengira gaji purata, jika ini tidak memburukkan lagi keadaan pekerja.

Jumlah imbuhan yang diberikan kepada pekerja mengikut kuantiti dan kualiti kerja mereka, serta pampasan yang berkaitan dengan keadaan kerja, membentuk kumpulan wang gaji. Ia termasuk

Jumlah imbuhan terakru dalam bentuk tunai dan barangan untuk jam bekerja dan tidak bekerja,

Bayaran pampasan yang berkaitan dengan waktu bekerja dan keadaan kerja,

Bonus insentif dan bayaran tambahan,

Bonus, bayaran insentif sekali,

Pembayaran sistematik untuk makanan, perumahan dan bahan api.

Pekerja berminat terutamanya pampasan kewangan kos buruh mereka, yang membolehkan mereka memastikan pembiakan normal tenaga buruh dan keluarga mereka. Syarikat-syarikat yang berjaya dari segi kewangan di Rusia telah mula menggunakan bentuk tambahan imbuhan kakitangan, yang sering menjadi penentu apabila memilih tempat untuk bekerja dan tanggapan mereka terhadapnya. Ini termasuk tambahan faedah sosial dan pembayaran, serta jenis imbuhan tidak ketara yang tidak berkaitan secara langsung dengan gaji, tetapi meningkatkan motivasi dan komitmen mereka kepada syarikat, membawa mereka kepuasan dalaman dengan kerja itu sendiri: faedah yang berkaitan dengan jadual kerja, cuti dalam syarikat, dsb. .

Seperti yang dinyatakan sebelum ini, pampasan pekerja memainkan peranan penting dalam menarik, memotivasi dan mengekalkan pekerja yang diperlukan dalam sesebuah organisasi. Pada masa yang sama, imbuhan boleh memberi kesan dua kepada pekerja - memotivasikan dan menurunkan motivasi.

Sebab-sebab sikap negatif kakitangan terhadap sistem saraan semasa dalam organisasi:

Piawaian produktiviti buruh ditetapkan secara tidak adil;

Sistem ganjaran meningkatkan standard pengeluaran tanpa meningkatkan gaji;

Sistem ganjaran memerlukan lebih banyak output daripada yang disediakan oleh keamatan kerja biasa semasa hari bekerja;

Sistem ganjaran mewujudkan persaingan tidak sihat di kalangan pekerja;

Peningkatan produktiviti buruh membawa kepada pengurangan dalam bilangan pekerjaan;

Peningkatan dalam pendapatan adalah akibat daripada penubuhan piawaian yang lebih ketat;

Formula pengiraan gaji adalah rumit dan sukar difahami;

Pendapatan turun naik, menyukarkan pekerja merancang belanjawan keluarga mereka;

Daripada meningkatkan gaji, sistem ganjaran bukan material digunakan;

Sistem ganjaran mewujudkan perselisihan faham antara pekerja dan pengurusan.

Bentuk bantahan terhadap jumlah imbuhan yang "diremehkan" boleh nyata dalam bentuk sabotaj proses kerja, mengurangkan usaha untuk menyiapkan kerja, pemecatan atau peningkatan kes ketidakhadiran.

Akibatnya, jika sistem ganjaran tidak disusun dengan betul atau tidak ditangani dengan betul, maka objektif yang diberikan kepada organisasi tidak akan tercapai.

Sistem ganjaran yang berkesan merangsang produktiviti pekerja, mengarahkan aktiviti mereka ke arah keperluan organisasi dan meningkatkan kecekapan. sumber manusia. Oleh itu, peralihan amanah pembinaan dan pemasangan daripada sistem gaji rasmi kepada bentuk imbuhan pasukan, di mana bagi setiap projek dana upah ditubuhkan, yang diterima oleh pasukan setelah selesai kerja, membawa kepada peningkatan yang ketara dalam produktiviti buruh.

Seperti yang telah disebutkan, segala yang boleh ditawarkan dalam kerangka sistem motivasi sebagai insentif untuk bekerja dan mempunyai nilai untuk pekerja dipanggil ganjaran luaran. Pertama sekali, ini adalah gaji, pelbagai pembayaran, bonus, faedah sosial, dll. Imbuhan ini direka bentuk untuk mengimbangi pekerja untuk kos buruhnya dalam proses pengeluaran, itulah sebabnya ia dipanggil pakej pampasan. Dasar pampasan ialah sistem ganjaran luaran kepada pekerja atas hasil kerjanya dalam organisasi.

Selaras dengan Kod Buruh Persekutuan Rusia, pampasan bermaksud pembayaran kewangan yang ditetapkan untuk membayar balik pekerja untuk kos yang berkaitan dengan prestasi fungsi buruh mereka. Dalam kes ini, pampasan langsung dan tidak langsung dibezakan. Pampasan langsung merujuk kepada bayaran semasa yang berkaitan dengan masa bekerja atau jumlah kerja yang dilakukan dalam bentuk tunai atau bukan tunai, serta pembayaran dalam bentuk barangan yang mempunyai kesan tetap terhadap tingkah laku pengeluaran pekerja. Ini termasuk: gaji pokok, semua jenis bonus, insentif sekali, bonus insentif.

Kepentingan khusus yang dilampirkan pada ganjaran bukan kewangan pada masa ini telah membawa kepada peruntukan khas mereka, walaupun ini tidak menimbulkan kontroversi. Dalam Lampiran 6 mereka dibentangkan sebagai satu bentuk ganjaran luaran, kerana dicipta oleh organisasi, tetapi pada masa yang sama bertindak sebagai penghubung antara ganjaran luaran dan dalaman.

Dasar pampasan dilaksanakan melalui pembangunan dan pelaksanaan pakej pampasan. Pakej pampasan - semua bentuk imbuhan kakitangan luar. Ini termasuk pampasan langsung dan tidak langsung, yang termasuk gaji pokok, semua jenis bonus, insentif sekali, elaun, bayaran tambahan, jaminan dan pampasan yang ditetapkan oleh Kod Buruh Persekutuan Rusia, bayaran sosial dan faedah, bayaran tambahan daripada majikan. keuntungan, ganjaran bukan kewangan .

Isu utama pengurusan pampasan ialah menentukan jumlah gaji bagi setiap pekerja syarikat. Algoritma tradisional untuk menyelesaikan masalah ini boleh dibentangkan seperti berikut:

Penerangan tentang pekerjaan

Klasifikasi tempat kerja

Analisis pasaran buruh

Menentukan harga tempat kerja

Penetapan gaji

Keberkesanan sistem pampasan biasanya mudah dikenal pasti menggunakan tinjauan pendapat dan ujian, perbualan dan alat sosiologi dan psikologi yang lain. Pada masa yang sama, harus diingat bahawa seseorang membiasakan diri dengan saiz gajinya dalam masa 3-4 bulan, dan dengan motivator lain secara purata dalam tempoh setahun. Sehubungan itu, adalah perlu untuk mempelbagaikan bentuk ganjaran tambahan bagi meningkatkan keberkesanan kerja motivasi.

Pada masa yang sama, adalah perlu bahawa sistem pengiraan pakej pampasan harus difahami oleh pekerja, dia harus sedar tentang apa yang dia terima dan bagaimana ia boleh ditingkatkan. Walau bagaimanapun, motif seseorang pergi bekerja biasanya mempunyai sedikit kawalan ke atas tingkah lakunya apabila dia sudah bekerja. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, pekerja telah menukar pekerjaan bukan sahaja kerana jumlah pendapatan, tetapi dalam kebanyakan kes kerana kekurangan perspektif jangka panjang. Dan ini menunjukkan prospek pembangunan faktor sosial dalam budaya organisasi syarikat yang paling tepat memenuhi motif kakitangan ini.

Jelas sekali, cara organisasi memberi ganjaran kepada pekerjanya mempunyai impak yang besar terhadap kejayaannya, itulah sebabnya pengurusan pampasan adalah bidang kepimpinan strategik yang penting secara strategik bagi sesebuah organisasi. Pada masa yang sama, pampasan, yang secara langsung memberi kesan kepada kepentingan material pekerja, adalah kawasan yang sangat sensitif di mana kos kesilapan adalah sangat tinggi. Keputusan yang salah boleh membawa kepada akibat yang menyakitkan dalam bentuk penurunan semangat pekerja, genangan atau penurunan produktiviti, dan pusing ganti yang tinggi. Sehubungan itu, semua perubahan dalam bidang ini mesti difikirkan dengan baik dan dilaksanakan dengan sewajarnya.

Matlamat utama sistem pampasan adalah untuk memastikan pelaksanaan matlamat strategik organisasi dengan menarik, mengekalkan dan memotivasikan kakitangan. Oleh itu, syarat yang diperlukan untuk mewujudkan sistem pampasan yang berkesan adalah untuk menentukan matlamat strategik syarikat dan ciri-ciri kakitangan yang diperlukan untuk mencapainya. Kemudian, daripada set sistem pampasan yang wujud hari ini, anda perlu memilih mereka yang mengorientasikan pekerja untuk mencapai matlamat organisasi dan sesuai dengan budaya organisasinya.

Selain gaji pokok, sistem imbuhan tambahan kakitangan memainkan peranan penting dalam sistem memotivasikan aktiviti kerja pekerja. Ia membolehkan individuisasi kerja yang paling besar, dengan mengambil kira sejumlah besar faktor, termasuk yang bergantung pada kecekapan dan aktiviti pekerja itu sendiri. Dalam organisasi yang berbeza, sistem imbuhan tambahan distrukturkan secara berbeza. Ini disebabkan oleh faktor-faktor tertentu:

Ciri-ciri strategi syarikat dan dasar pampasan;

Keadaan pasaran ekonomi am di negara ini;

Spesifik aktiviti syarikat, yang melibatkan jenis khas imbuhan kakitangan tambahan;

Ciri-ciri sistem saraan asas, di mana sistem saraan tambahan biasanya ditindih.

Sistem ganjaran tambahan termasuk:

1) program untuk meningkatkan gaji, bayaran insentif dan elaun, pampasan tidak langsung, ganjaran sekali;

2) sistem bonus;

3) pakej sosial - bayaran sosial, faedah dan program sosial.

Program kenaikan gaji adalah berdasarkan penilaian prestasi pekerja tahunan atau penilaian prestasi. Dengan cara ini, semakin banyak pendedahan penuh tentang potensi buruh pekerja didorong.

Bonus ialah pendorong material yang dibina berdasarkan misi syarikat, matlamat jangka panjang dan jangka pendeknya. Bonus ialah imbuhan yang dibayar sebagai tambahan kepada upah untuk keputusan yang melebihi standard kerja. Peranan sosio-ekonomi anugerah adalah untuk merangsang kuantiti dan kualiti produk (perkhidmatan) yang dihasilkan. Tetapi tidak di setiap tempat kerja seseorang pekerja boleh mempunyai pengaruh langsung ke atas jumlah perkhidmatan atau barangan yang dihasilkan dan kualitinya. Walau bagaimanapun, di sinilah potensi utama pertumbuhan dalam produktiviti buruh tertumpu. Di tempat kerja inilah kakitangan bekerja, di mana kecekapan pengeluaran bergantung.

Pada setiap peringkat pembangunan, syarikat menentukan matlamat khusus untuk mencapai bonus yang disasarkan.

Terdapat bonus individu yang mengiktiraf peranan pekerja individu dan bonus kolektif bertujuan untuk memotivasikan kumpulan sosial individu.

Prinsip umum bonus adalah imbuhan untuk mana-mana, walaupun yang terkecil, kejayaan, ketepatan masa, potensi saiz bonus yang tidak terhad, semakan tetap kriteria bonus berkaitan dengan perubahan dalam keadaan operasi organisasi dan keadaan ekonominya.

Untuk bonus memainkan peranan sebagai faktor pendorong yang berkesan, nilainya mestilah sekurang-kurangnya 30% daripada pendapatan asas. Amalan moden menunjukkan bahawa jumlah bonus pada tahap pengurusan terendah boleh mencapai 40%, dan pada tahap tertinggi - 50%.

Sistem premium- ini adalah satu set elemen insentif buruh yang berinteraksi antara satu sama lain dan membentuk prosedur holistik untuk membayar bonus. Ia merangkumi enam elemen utama:

1) Penunjuk bonus.

2) Sumber bonus.

3) Skala bonus.

4) Bulatan bonus.

5) Jumlah susut nilai.

6) Syarat bonus.

Alasan untuk bonus ialah menjimatkan sumber, meningkatkan jumlah jualan dan keuntungan, mengurangkan kos, meningkatkan kualiti, pelbagai jenis pencapaian saintifik, kerja yang berjaya untuk pelaksanaan perkhidmatan luar biasa pencegahan kepada organisasi.

Bonus tambahan bukan sahaja mempunyai kepentingan ekonomi, tetapi juga kepentingan moral dan psikologi: ia menajamkan keinginan untuk mendapatkan lebih banyak wang dan menjadi pemimpin dalam bidang seseorang.

Arah baru dalam bonus untuk organisasi Rusia- program bonus.

Bonus - bonus daripada keuntungan berdasarkan keputusan tahun sebelumnya. Ia boleh tahunan, separuh tahunan, Krismas, Tahun Baru. Program ini sebahagian besarnya berdasarkan pendapat subjektif pihak pengurusan tentang siapa yang patut menerima bonus dan berapa banyak. Pekerja tidak tahu secara terperinci apa yang mereka mesti lakukan untuk menerima imbuhan dan berapa jumlah mereka akan diberikan. Tiada penilaian objektif asas pampasan dan ia tidak dijamin. Sesetengah program, seperti pekerja bulan ini, mempunyai unsur kejutan.

Idea program bonus adalah berdasarkan prinsip merangsang pekerja kepada model tingkah laku yang diperlukan yang mencerminkan nilai-nilai syarikat dan diiktiraf olehnya, walaupun idea untuk mengarahkan tingkah laku pekerja untuk mencapai matlamat syarikat tidak dinyatakan dengan jelas.

Banyak program bonus merangsang rasa kesetiaan dan kepunyaan syarikat. Dari sudut pandangan ini, mereka bertindak sebagai elemen komunikasi. Kelebihan program ini ialah fleksibilitinya, kerana kriteria pemberian bonus mudah diubah.

Walau bagaimanapun, sistem bonus mempunyai beberapa kelemahan:

Hubungan antara imbuhan dan prestasi pekerja mungkin lemah, yang mengurangkan motivasi kakitangan;

Program bonus agak mahal, kerana... belanjawan untuk pembayaran mereka ditetapkan terlebih dahulu, pada awal tahun kewangan;

Pekerja mungkin "wajib" membayar bonus;

Jika tiada kriteria yang jelas, konflik mungkin timbul.

Pada masa ini, Artikel 144 Kanun Buruh Persekutuan Rusia memberikan hak kepada perusahaan untuk menentukan secara bebas jenis dan jumlah bonus dalam perjanjian dengan badan perwakilan pekerja yang berkaitan atau menubuhkannya dalam perjanjian kolektif.

DALAM keadaan moden, seperti yang ditunjukkan oleh amalan, adalah tidak mencukupi untuk menggunakan insentif untuk bekerja hanya untuk memenuhi keperluan makanan, tempat tinggal dan pakaian. Keperluan ini, pada tahap kepuasan yang cukup tinggi, tidak lagi menjadi kepentingan utama bagi pekerja dan menjadi sesuatu yang diambil mudah. Subsistem sosial organisasi mula memainkan peranan khas, termasuk satu set hubungan antara kumpulan dan interpersonal yang berkembang berkaitan dengan aktiviti kerja. Mana-mana organisasi membentangkan komponen struktur sosial seperti kelas, jantina, umur, etnik, wilayah, profesional, kelayakan dan kumpulan sosial lain. Ketersediaan kepentingan bersama dan orientasi sasaran membolehkan kumpulan berkembang norma sosial tingkah laku dan mekanisme pengawalseliaan. Dalam hal ini, kumpulan mampu bertindak sebagai alat kawalan sosial dan mempengaruhi tingkah laku pekerja. Mereka mengukuhkan orientasi tertentu, menanam sikap, dan mempengaruhi motivasi tingkah laku. Tugas pengurusan adalah, di satu pihak, untuk menyatukan orang yang mempunyai kualiti dan ciri yang berbeza dalam tenaga kerja secara optimum, dan, di sisi lain, memilih pemimpin yang kualitinya sepadan dengan ciri pasukan ini dan matlamat pembangunan syarikat. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini dengan jayanya, pengurus perlu mengkaji keperluan berikut: keperluan sosial (untuk komunikasi), kasih sayang, kejayaan, kebanggaan negara, kewibawaan, pengesahan diri, dsb. Keperluan ini didedahkan dalam bidang utama motivasi sosial berikut:

Menyediakan kerja mengikut kebolehan, minat dan latihan profesional;

Pekerjaan tepat pada masanya dan pertumbuhan profesional;

Rasa yakin dengan masa depan anda;

Suasana kreatif yang memberi peluang untuk ekspresi diri dalam kerja;

Meningkatkan kepimpinan demokratik;

Memelihara kesihatan pekerja;

Peluang untuk latihan dan kemajuan kerjaya;

Peluang yang sama dalam pengambilan pekerja dan kemajuan kerjaya;

Penyertaan dalam pengurusan;

Mewujudkan situasi sosio-psikologi yang menggalakkan dalam pasukan berdasarkan rasa hormat dan kepercayaan bersama;

Keadilan dalam segala hal: dalam menetapkan piawaian buruh, pengagihan kerja, penilaian prestasi, imbuhan.

Selaras dengan arahan ini, kempen sedang membangunkan pakej sosial. Pakej sosial syarikat termasuk kedua-dua insentif yang memerlukan pelaburan syarikat (faedah) dan insentif yang tidak. Dalam syarikat, pengagihan pembayaran dan faedah sosial tertentu boleh dibuat kedua-duanya disasarkan, bergantung pada ciri kualitatif pekerja, dan tanpa sasaran, tanpa mengira sumbangan dan kedudukan.

Sistem faedah ialah sistem yang memerlukan pelaburan. Ia mengenal pasti insentif yang biasanya diagihkan tanpa mengira sumbangan buruh pekerja atau tahap jawatan yang dipegang - kumpulan A, dan yang bergantung kepada mereka - kumpulan B.

Sistem faedah syarikat.

Kumpulan A termasuk:

1) Penganjuran makanan untuk pekerja atas perbelanjaan syarikat.

2) Insurans perubatan dan penjagaan perubatan untuk pekerja dan ahli keluarga mereka.

3) Bayaran untuk cuti sakit, percutian, baucar.

4) Bayaran perbelanjaan perjalanan pekerja yang kerjanya melibatkan perjalanan.

5) Pembayaran tiket perjalanan atau pembayaran balik kos petrol bagi pekerja yang menggunakan kereta sendiri di tempat kerja.

6) Penyediaan pakaian khas di tempat kerja.

7) Langkah-langkah untuk meningkatkan budaya kerja, estetika tempat kerja, memperbaiki keadaan kerja dan organisasi.

8) Program jadual kerja yang fleksibel.

9) Program acara sukan, kebudayaan dan korporat.

10) Program pembangunan kerjaya, pertumbuhan profesional dan kelayakan kakitangan berdasarkan prinsip "kesamaan peluang".

11) Program korporat pencen.

Kumpulan B termasuk:

1) Program pinjaman, subsidi, diskaun, bayaran sosial yang fleksibel dan faedah.

2) Menyediakan akaun peribadi, telefon bimbit, kereta, dsb.

3) Penjualan peralatan bernilai susut nilai pada harga keutamaan.

4) Belajar atas perbelanjaan syarikat.

5) Sistem insurans individu untuk pekerja dan ahli keluarga mereka.

6) Latihan dalam profesion berkaitan.

7) Program untuk membantu pekerja yang minum alkohol, menjadi kurang upaya atau telah memperolehi penyakit pekerjaan di tempat kerja, veteran.

8) Bagi pengurus atasan, sistem kontrak tiga hingga lima tahun dengan bonus dibayar pada akhir tahun.

Selain faedah, peranan penting dimainkan oleh insentif bukan material yang tidak memerlukan pelaburan, tetapi mempunyai peranan yang besar dalam memotivasikan aktiviti kerja pekerja. Ini termasuk:

Pengiktirafan merit pekerja dalam bentuk pujian, terima kasih, dibuat secara terbuka;

Tahniah pada tarikh penting bukan sahaja kepada pekerja syarikat, tetapi juga kepada ahli keluarga mereka;

Mengadakan prosedur pengenalan untuk pekerja yang baru diambil bekerja untuk berkenalan dengan syarikat dan pekerja;

Skrin kejayaan yang memaparkan hasil terbaik dan nama pekerja terbaik;

Pemberian tajuk dalaman;

Penciptaan kelab dalam kepakaran di mana pekerja boleh bertukar-tukar berita dan pengalaman dalam menyelesaikan masalah yang timbul.

Walau bagaimanapun, walaupun murah, kesederhanaan dan kelajuan pengaruh insentif ini ke atas kakitangan, ia masih digunakan dengan sangat lemah dan sedikit.

Seperti yang telah dinyatakan, beberapa program yang dibangunkan sebagai sebahagian daripada pakej sosial bukan sahaja digunakan untuk pekerja organisasi, tetapi juga kepada ahli keluarga mereka. Pendekatan bersepadu untuk menyelesaikan isu ini membolehkan kami menentukan julat peserta dalam program, masa pelaksanaan, sumber material dan mereka yang bertanggungjawab untuk pelaksanaan program. Tujuan program sosial terdiri daripada meningkatkan kesejahteraan pekerja, keselamatan sosial mereka, perpaduan pasukan, dan mendapatkan faedah bersama daripada menyelesaikan masalah yang dihadapi setiap pekerja secara bersama.

Komunikasi antara orang menduduki tempat yang istimewa dalam motivasi sosial pekerja, kerana Adalah penting bagi seseorang bukan sahaja untuk mempunyai pekerjaan, tetapi juga untuk berasa berguna di tempat kerja, untuk berasa seperti ahli penuh pasukan. Dalam hal ini, pengurus organisasi ditugaskan untuk mengkaji dengan teliti kakitangan bawahan mereka, keperluan dan keupayaan mereka, dan kemudian mewujudkan keadaan kerja sedemikian di mana majoriti orang akan mewujudkan insentif untuk mereka bekerja. Mewakili pengalaman IBM khusus, yang berdasarkan pendekatan holistik kepada pekerja. Holisme ialah falsafah integriti, di mana bentuk integriti organik yang tertinggi dan konkrit diiktiraf keperibadian manusia. Satu aspek pendekatan ini ialah penglibatan pihak pengurusan dalam gaya hidup kakitangan. Ia adalah minda pengurusan di mana keperluan pekerja adalah tinggi pada keutamaan syarikat. Pendekatan ini mengandaikan penubuhan status tunggal dan hak yang sama untuk semua pekerja, tanpa mengira kedudukan, umur atau jantina, menjamin penghormatan terhadap individu, peluang kerjaya, penyediaan kerja mengikut kemampuan, penilaian keputusan yang terbuka dan adil serta imbuhan yang sesuai. Pematuhan peraturan ini dicapai menggunakan prosedur yang sesuai yang disahkan dalam perbadanan dan mewakili pengalaman menarik:

1) Program "Cakap!" Setiap pekerja boleh menulis aduan secara tanpa nama dan memajukannya kepada pihak berkuasa yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan masalah ini. Maklum balas diberikan dalam tempoh sepuluh hari, dan tidak mahu dikenali dipastikan dengan penyertaan dalam program penyelaras khas daripada perkhidmatan pengurusan kakitangan. Kira-kira satu pertiga daripada pekerja syarikat menggunakan prosedur ini setiap tahun.

2) Program " Buka pintu"memberi hak kepada setiap pekerja untuk merayu kepada pengurus dari mana-mana pangkat, tetapi dia tidak mempunyai hak untuk menangani masalah pekerja secara rasmi dan merujuk "kes"nya kepada pihak berkuasa.

3) Temu bual "atas kepala" pengurus. Setiap pekerja harus bercakap dengan pengurus pengurus mereka sekali setahun. Dan disebabkan fakta bahawa inisiatif itu datang dari pihak pengurusan, dan bukan dari orang bawahan, pekerja itu tidak berisiko dicap sebagai curang.

4) Tinjauan pendapat awam dijalankan setiap dua tahun, secara sukarela, dan merangkumi semua aspek kerja daripada gaji hingga penilaian atasan terdekat. Keputusan dibincangkan pada mesyuarat pasukan, di mana bos membentangkannya dan juga melaporkan penilaiannya sendiri. Selepas ini, bersama orang bawahan, beliau membangunkan pelan tindakan untuk menghapuskan kekurangan dan meluluskannya dengan pengurusan kanan.

Pelaksanaan acara sedemikian membolehkan IBM menjadi salah satu syarikat paling berjaya di dunia.

Faktor penting dalam motivasi sosial ialah hak undang-undang pekerja untuk membuat kesilapan, kerana ia tidak dikecualikan dalam mana-mana kerja. Hanya mereka yang tidak melakukan apa-apa tidak membuat kesilapan. Pengakuan jujur ​​terhadap kesilapan oleh pekerja, tanpa mengira kedudukan, mewujudkan suasana keterbukaan, kepercayaan dan bantuan bersama. Pada masa yang sama, penggunaan hak ini yang terlalu kerap sehingga menjejaskan fungsi dan aktiviti perusahaan boleh menimbulkan persoalan tentang kesesuaian pekerja ini berada di kedudukan atau tempat kerjanya.

Seseorang mempunyai keperluan yang wujud untuk pencapaian, ekspresi diri dan kejayaan, yang dia sedar dengan mempertahankan kepentingannya dalam perusahaan. Tetapi ini dengan syarat bahawa matlamat akhir perjuangan adalah untuk meningkatkan kerja organisasi. Konflik berfungsi sedemikian mempunyai makna positif yang besar, kerana Akibatnya, matlamat pekerja dan organisasi digabungkan untuk memenuhi keperluan bersama. Dasar kakitangan perusahaan harus berdasarkan prinsip moral dan moral yang tinggi, kerana ini akan menghasilkan tenaga kerja yang sangat pintar bermotivasi untuk mencapai matlamat organisasi. Ini juga difasilitasi oleh penubuhan status sosial tunggal untuk semua pekerja, menyediakan setiap pekerja dengan hak dan syarat yang sama seperti yang lain. Tidak sepatutnya ada tempat letak kereta peribadi, tiada peralatan mahal khas untuk pemimpin dan elitnya, ruang makan bersama untuk semua kakitangan adalah lebih baik. Seharusnya tiada langkah diskriminasi berkenaan jantina, bangsa atau kewarganegaraan terhadap pekerja.

Motivator sosial yang paling penting untuk aktiviti kerja yang berjaya ialah penyediaan kerja kepada pekerja sesuai dengan minat dan kecenderungannya, dan yang menyumbang kepada pendedahan maksimum tenaga kerja dan potensi kreatifnya. Dalam kes ini, kepuasan kerja berlaku, orang itu mendapat peluang untuk menggunakan pengetahuan dan kemahirannya, merumitkan kerja, menambah fungsi baru kepadanya. Agar kerja membawa kepuasan, penambahbaikan organisasi kerja harus digunakan dengan lebih meluas. Semua orang tahu bahawa prestij profesion berkembang apabila kerumitan kerja meningkat dan peluang disediakan untuk pembangunan kebolehan individu. Teknologi primitif, tahap organisasi kerja yang rendah, monotoni dan rutin tidak membentuk motivasi positif untuk bekerja dan anti-insentif. Mereka membawa kepada rasa rendah diri pekerja dan kurang memanfaatkan potensi tenaga kerjanya.

Waktu kerja yang tidak selesa dan kekurangan pengagihan yang adil serta kerjasama buruh antara individu pekerja juga memberi kesan negatif terhadap motivasi kerja. Untuk mengelakkan sedemikian fenomena negatif Beberapa keperluan mesti dipenuhi yang akan meningkatkan kecekapan buruh dengan ketara.

Pertama, tarikh akhir dan hasil kerja mesti ditakrifkan dengan jelas dalam penunjuk tertentu. Tugas khusus mesti ditunjukkan dalam spesifikasi teknikal.

Kedua, adalah perlu untuk menggariskan tarikh akhir yang realistik untuk menyelesaikan tugas, dengan mengambil kira irama pengeluaran dan keupayaan pekerja, yang akan mengurangkan bilangan kekurangan beban dan pekerjaan tergesa-gesa.

Ketiga, kawalan langsung dan tidak langsung ke atas penyiapan tugas harus dijalankan dan, berdasarkan keputusan, ia harus diterima tepat pada masanya. penyelesaian yang diperlukan, termasuk mengenai motivasi aktiviti kerja pekerja.

Satu lagi bidang motivasi yang penting ialah mengurus pembangunan kerjaya pekerja. Perkembangan kerjaya bukan pengkhususan baru-baru ini mendapat perhatian khusus, memandangkan ekonomi moden melibatkan pengambilan pekerja dalam beberapa profesion atau kepakaran kerana teknologi dan teknologi pengeluaran yang pesat membangun. Pembangunan kerjaya bukan pengkhususan membolehkan pekerja menukar pekerjaan dan pengkhususan dalam organisasi yang sama, dan syarikat mengekalkan kakitangan yang setia. Pada masa yang sama, proses pengeluaran dipelajari secara lebih menyeluruh, yang membantu pekerja mendedahkan potensinya, mengkaji pengeluaran dari semua pihak, memperkayakan dia dengan pengetahuan dan kemahiran baharu, dan berasa lebih yakin dalam pasukan. Ini adalah sejenis penyelesaian kepada masalah pekerjaan sepanjang hayat di satu perusahaan, yang mewujudkan suasana kepercayaan dan keyakinan pada masa depan pekerja, dan mewujudkan keinginan untuk bekerja "dengan teliti."

Pengiktirafan peluang pekerja untuk membangunkan kerjaya bukan khusus sepadan dengan keadaan sebenar di pasaran buruh, apabila, sebagai akibat daripada pengangguran atau keadaan, seseorang terpaksa menukar beberapa profesion semasa kehidupan kerjanya. Pendekatan ini melembutkan penyelesaian kepada isu ini dan mengubahnya ke arah kepentingan pekerja.

Kemajuan profesional pekerja, yang berkait rapat dengan pertumbuhan kesejahteraan material, juga berfungsi untuk memenuhi keperluan sosial, kerana sebarang kemajuan pekerja melibatkan perubahan dalam pendapatannya. Peningkatan kelayakan dan kenaikan pangkat yang berjaya melalui pangkat adalah pengiktirafan terhadap merit pekerja dalam pasukan, sokongan dan kenaikan pangkatnya, dan berfungsi sebagai faktor motivasi sosial yang kuat. Pada masa yang sama, walaupun jawatan boleh memainkan peranan apabila mengambil pekerja atau memerangi pusing ganti. Setiap jawatan mempunyai titik rujukan masa kritikalnya sendiri selama bertahun-tahun bekerja, selepas itu mobiliti buruh timbul secara mendadak jika tiada prospek untuk kenaikan pangkat. Untuk pakar muda ini biasanya tiga tahun, untuk kategori pekerja lain - 4-8 tahun.

Sebarang jawatan memerlukan pekerja mempunyai tahap kelayakan profesional tertentu. Keinginan untuk naik tangga kerjaya lebih kuat lebih sifat kerja yang dilakukan sepadan dengan kepentingan peribadi pekerja, keupayaannya untuk menegaskan dirinya dan menyatakan dirinya dalam kerja. Sebaliknya, peluang ini ditentukan oleh tempoh dan kualiti latihan dan latihan lanjutan pekerja. Oleh itu, latihan profesional pekerja menjadi salah satu motivator sosial yang paling penting. Ramai orang mula bekerja dengan wang yang sedikit untuk mendapatkan kemahiran profesional yang diperlukan untuk kerja praktikal dalam kepakaran mereka atau untuk berpeluang menjalani latihan dengan mengorbankan syarikat.

Supaya berkesan dan berdaya saing dasar korporat latihan hendaklah berdasarkan peruntukan berikut.

Pertama, pilihan bentuk pembangunan kakitangan syarikat harus dibuat oleh pihak pengurusan, kerana pengurusan organisasi bertanggungjawab untuk pembangunan kakitangan. Penyelia terdekat pekerja yang dihantar untuk latihan mesti terlibat secara langsung dalam merumuskan objektif latihan, dan kemudian memantau dengan teliti proses pendidikan pekerja, menilai keputusan dan membuat keputusan tentang meneruskan latihan. Pengurus mesti menyokong dan menggalakkan pekerja dalam mengejar pengetahuan baharu.

Kedua, program latihan mesti konsisten dengan pengeluaran korporat dan matlamat strategi pasaran.

Ciri serantau menjalankan perniagaan juga akan memainkan peranan penting: situasi dengan pekerjaan dan pakar dalam pasaran buruh, pertengahan umur pekerja, hubungan dengan pihak berkuasa tempatan, sumbangan syarikat kepada pembangunan sosio-ekonomi rantau ini. Bergantung pada gabungan faktor luaran ini, matlamat, bentuk latihan dan arahan untuk membangunkan kecekapan pekerja yang diperlukan akan berbeza.

Ketiga, hasil pembelajaran dinilai dengan teliti.

Set faedah dan faedah sosial bergantung kepada beberapa faktor: saiz syarikat, industrinya, keadaan kewangan dan ekonomi, pengaruh kesatuan sekerja, dsb. Dalam konteks pengurangan perbelanjaan kerajaan untuk tujuan sosial, terdapat peralihan dalam penekanan program yang berkaitan ke peringkat organisasi. Memandangkan keadaan ini, negara harus dalam setiap cara yang mungkin merangsang pembangunan dana penggunaan sosial dalam organisasi. Alat utama di sini mestilah dasar cukai.

Dalam organisasi di mana terdapat sistem yang dibangunkan untuk pelbagai pembayaran dan faedah sosial, kadar pusing ganti adalah rendah, pekerja lebih setia kepada pentadbiran, dan memegang jawatan mereka. Ini terutamanya terpakai kepada pekerja yang berkelayakan tinggi, kerana, sebagai contoh, pencen yang menyediakan pengalaman kerja yang panjang membayangkan penciptaan tenaga kerja yang berkelayakan tinggi dengan pengalaman luas dalam profesion tertentu, yang demi kepentingan organisasi.

Jumlah semua pembayaran dan faedah daripada dana perusahaan melebihi jumlah pembayaran dan faedah daripada sumber kerajaan. Keperluan untuk organisasi mengawal kos faedah tambahan telah membawa kepada kemunculan sistem faedah yang fleksibel. Maksud "fleksibiliti" ialah pelbagai manfaat tambahan membolehkan pekerja memilih yang paling diperlukan. Oleh itu, sistem faedah sebahagian besarnya mengambil kira keperluan semasa pekerja. Pada masa yang sama, perkhidmatan sosial organisasi tidak boleh dibuat secara individu, tetapi mesti tersedia untuk semua pekerja.

Tidak kira sama ada perkhidmatan sosial adalah penting (rezeki) atau ditawarkan untuk menarik kakitangan yang berkelayakan, ia menjadi satu bentuk khas penyertaan pekerja dalam kejayaan ekonomi perusahaan. Bentuk perkhidmatan sosial sukarela organisasi ini mempunyai justifikasi dalam fakta bahawa bukan sahaja memaksimumkan keuntungan adalah matlamat aktiviti keusahawanan, tetapi juga pembangunan sosial individu, yang memastikan kejayaan syarikat. Atas sebab ini, perkhidmatan sosial sukarela yang disediakan oleh organisasi tidak memerlukan bukti langsung keuntungan. Perkhidmatan ini, yang disediakan secara sukarela, adalah bahagian tengah dasar sosial organisasi.

Pendekatan tradisional terhadap penyediaan perkhidmatan sosial ialah semua pekerja pada tahap yang sama mempunyai faedah yang sama. Walau bagaimanapun, ini tidak mengambil kira perbezaan antara orang. Nilai yang dirasakan manfaat dan faedah sosial bergantung kepada faktor-faktor seperti umur, jantina, status perkahwinan, saiz keluarga, kesihatan, dsb. Sebagai contoh, orang yang mempunyai keluarga besar mengambil berat tentang penjagaan perubatan keutamaan dan bayaran untuk pendidikan anak-anak mereka; latihan vokasional, bercuti. Dan dalam kes di mana kedua-dua pasangan bekerja di perusahaan yang sama, ini membawa kepada fakta bahawa mereka mempunyai satu set pembayaran sosial dan faedah yang standard, mereka mula memerlukan hanya jenis yang memenuhi keperluan keluarga secara keseluruhan. Terdapat keperluan untuk pendekatan baru untuk pembentukan pakej sosial, yang, sambil menjimatkan wang, memungkinkan untuk memenuhi keperluan pekerja yang berkaitan. Oleh itu, keperluan ekonomi moden telah membawa kepada kemunculan sistem "kafeteria sosial", di mana pekerja memilih, dalam had tertentu, set program perkhidmatan sosial dan pembayaran yang paling relevan kepadanya pada masa ini, i.e. lebih memotivasikannya.

Sistem ini pertama kali dicadangkan oleh Profesor Rainer Marr dari Universiti Munich, yang memanggilnya sistem "kafeteria" dan mencadangkan set pembayaran dan faedah berikut dalam sistem ini:

1) Bayaran secara tunai (bulanan/tahunan).

Imbuhan dengan menyediakan masa lapang: - persaraan awal; - percutian jangka panjang; - memendekkan minggu bekerja; - tahun bekerja dipendekkan;

2) Perkhidmatan insurans.

3) Bayaran pencen yang lebih tinggi

Perkhidmatan dalam bentuk material: - pangsapuri kilang; - Rumah; - peluang untuk bersukan; - kereta syarikat (termasuk pajakan);

4) Perkongsian keuntungan.

5) Penyertaan dalam pemilikan

6) Pinjaman keutamaan kepada pekerja.

Set manfaat ini boleh diperluas dan ditambah dengan ketara bergantung pada keupayaan kewangan perusahaan. Sistem ini berfungsi seperti berikut. Bagi setiap pekerja, pentadbiran organisasi membuka akaun khas dan menyimpan sejumlah wang untuk membayar jumlah faedah dan faedah sosial yang ditetapkan. Di samping itu, pekerja sendiri boleh memindahkan sumbangan tertentu daripada gaji mereka, dengan persetujuan dengan pentadbiran, yang memperluaskan kemungkinan menerima jenis tambahan bantuan sosial. Ini memberikan pekerja peluang untuk membeli faedah yang mereka suka, dan usahawan dengan kawalan ketat ke atas kos faedah sosial. Usahawan juga mendapat manfaat kerana dana pembangunan sosial dikecualikan daripada cukai dan boleh digunakan untuk membiayai sendiri perusahaan. Perkhidmatan sosial berorientasikan pekerja hendaklah:

Membantu menyelaraskan matlamat pekerja dengan matlamat organisasi;

Membantu mengembangkan rasa komitmen pekerja terhadap organisasi;

Lindungi pekerja secara sosial dan tambahkan, jika perlu, mereka yang disediakan dalam secara sah perkhidmatan sosial;

galakkan inisiatif sendiri pekerja apabila menyelesaikan masalah mereka;

Membentuk dan mengekalkan iklim sosio-psikologi yang menggalakkan dalam pasukan;

Mewujudkan imej positif organisasi di kalangan pekerja dan orang ramai.

Walaupun sistem kafeteria memilih faedah dan faedah sosial mempunyai kelebihan yang jelas, ia bukan tanpa kelemahan tertentu. Oleh itu, kos keseluruhan faedah meningkat kerana ia memerlukan overhed pentadbiran tambahan, tetapi beberapa faedah adalah lebih murah (contohnya, insurans kakitangan) jika ia diterima dalam kuantiti yang banyak. Cabaran lain ialah keperluan untuk mendidik pekerja tentang rangkaian perkhidmatan yang ada dan potensi nilainya kepada pekerja pada hari ini dan pada masa hadapan.

Perlu diingatkan bahawa sistem motivasi sosial untuk pekerja berkembang seiring dengan perubahan dalam ekonomi. Mereka mula memainkan peranan yang semakin penting dalam menggalakkan kakitangan bekerja dengan lebih cekap, mewujudkan rasa penglibatan dalam kehidupan organisasi, dan kepuasan daripada kerja. Dalam hal ini, mengurus motivasi sosial pekerja telah menjadi komponen penting dalam pengurusan kakitangan yang berkesan, yang memerlukan perhatian khusus daripada pakar pengurusan kakitangan.

Kajian mengenai motivasi yang dijalankan oleh kakitangan dan agensi perunding (contohnya, Ernst & Young, Kelly Service) telah menunjukkan bahawa gaji adalah faktor utama pekerja Rusia apabila memohon pekerjaan. Ia dinamakan paling penting oleh 79% responden, diikuti oleh kandungan pekerjaan (67%) dan peluang kerjaya (53%). Berbanding dengan kajian terhadap 500 pekerja bank UK, syarikat pembinaan, syarikat dalam bidang teknologi maklumat dan syarikat insurans, senarai faktor pendorong agak berbeza. Yang paling penting, menurut pekerja British, adalah mengerjakan projek yang kompleks (39%), kemudian semangat berpasukan (21%), motivator ketiga ialah gaji (20%), diikuti oleh prospek pertumbuhan (16%). Peranan gaji yang bermotivasi tinggi di Rusia dijelaskan dengan tepat oleh keadaan ekonomi yang lebih teruk di negara itu berbanding dengan UK dan banyak lagi. negara Eropah Barat. Oleh itu, bentuk insentif bukan material di Persekutuan Rusia hanya mula dihidupkan semula.

Di USSR, ganjaran bukan kewangan dipanggil galakan moral. Bentuk ini adalah biasa pada tahun 60-an dan 70-an, tetapi pada tahun sembilan puluhan popularitinya jatuh dan hampir tidak lagi digunakan. Galakan moral untuk pekerja adalah Lembaga Kehormatan, di mana nama atau gambar pekerja terkemuka, sijil penghormatan, tanda yang tidak dapat dilupakan, tanda kualiti peribadi, dll. Borang ini masih boleh mencari permohonan mereka hari ini jika ia diisi dengan kandungan baharu. Oleh itu, JSC Multon, pengeluar jus Dobry, menyiarkan gambar pekerja syarikat itu dengan kenyataannya. Pengalaman syarikat terkenal Amerika adalah menarik. Sebagai contoh, di Syarikat Walt Disney, di jalan utama taman Disneyland, tingkap kafe didedikasikan untuk pekerja yang paling berharga, dan di syarikat South Light Airlines, sebuah pesawat khas dikeluarkan sebagai penghormatan kepada pekerja syarikat itu. , di dalamnya nama mereka diabadikan.

Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, insentif yang berkaitan dengan kemungkinan menggunakan peralatan syarikat untuk melaksanakan projek mereka sendiri, jemputan sebagai penceramah atau pensyarah, serta penganjuran pelbagai "meja bulat" untuk pertukaran dan pemindahan pengalaman telah mula memainkan peranan penting. peranan yang semakin penting. Jenis insentif ini berkaitan secara langsung dengan ganjaran kakitangan dalaman dan, dalam kandungan, penghubung penghubung antara ganjaran dalaman dan luaran.

Secara umum, kita perhatikan bahawa sistem motivasi mempunyai strukturnya sendiri. Ia terdiri daripada:

Motivasi material tidak langsung;

Motivasi material langsung;

Motivasi bukan material.

Motivasi material langsung dikaitkan dengan ganjaran kewangan pekerja. Rangsangan buruh dijalankan melalui bonus, serta Gaji asas merujuk kepada bahagian gaji yang tetap. Anugerah itu sesuatu yang lebih abstrak. Sebagai peraturan, ia dikeluarkan untuk kerja tanpa pelanggaran peraturan sedia ada, pematuhan peraturan buruh, pemenuhan (atau melebihi rancangan), inisiatif, dan sebagainya. Insentif kerja melalui gaji adalah berdasarkan fakta bahawa dalam kebanyakan kes seseorang bersedia untuk bekerja tanpa mementingkan diri dan bersungguh-sungguh untuk jumlah yang dianggapnya tinggi. Gaji yang rendah memberi kesan negatif kepada

Merangsang buruh dengan bonus berlaku agak berbeza. Hakikatnya ialah pekerja mesti faham bahawa dia boleh kehilangannya pada bila-bila masa. Kerja yang buruk mengakibatkan poket kosong, dan kerja yang baik menghasilkan poket penuh. Ya, wang adalah motivator yang sangat baik.

Motivasi tidak langsung adalah satu yang berdasarkan penyediaan pakej sosial yang dipanggil. Ia juga dipanggil pampasan. Apa itu? Ini adalah gabungan faedah dan pampasan. Kita bercakap tentang pembayaran bil hospital, caruman pencen dan sebagainya. Sesetengah organisasi menyediakan insentif buruh dengan membayar perjalanan ke tempat kerja, makan tengah hari percuma dan sebagainya.

Dalam kes ini, segala-galanya boleh diatur supaya pekerja akan sentiasa melaksanakan semua fungsi yang diberikan kepadanya, walaupun untuk bayaran yang kecil. kenapa? Sebabnya ialah seseorang itu cepat terbiasa dengan segala yang baik. Dia boleh bekerja untuk sen, menyedari bahawa tidak lama lagi dia akan diberi perjalanan percuma ke sanatorium, anak-anaknya akan diberi hadiah untuk Tahun Baru, dan sebagainya.

Terdapat juga sistem insentif bukan material. Dalam kes ini, ia difahami sebagai satu set kaedah di mana buruh dirangsang, tidak dikaitkan dengan sebarang bayaran kewangan, faedah atau pampasan.

Sistem ini terdiri daripada unsur tradisional dan bukan tradisi.

Yang tradisional termasuk:

Jadual yang fleksibel dan mudah (waktu bekerja);

Peluang untuk pertumbuhan kerjaya;

Kemungkinan kesedaran diri;

Menyediakan tempat letak kereta;

Penganjuran acara korporat;

Pelbagai jenis anugerah, sijil;

Peluang untuk berada dalam senarai penghormatan.

Kaedah bukan tradisional mungkin seperti berikut:

Menyediakan hari cuti tambahan;

Hadiah peribadi daripada pihak atasan.

Motivasi dan rangsangan kerja berkait rapat antara satu sama lain. Mengapa membelanjakan wang untuk memotivasikan pekerja untuk melaksanakan tugasnya dengan teliti? Ya, anda benar-benar perlu membelanjakan wang, usaha, dan masa tambahan untuk semua ini, namun, segala-galanya membuahkan hasil lebih cepat daripada yang kelihatan. Orang ramai mula bekerja dengan lebih baik, dan syarikat itu berkembang dengan jayanya sebagai hasilnya, mencapai tahap baru. Apakah yang boleh dilakukan oleh pasukan yang ahlinya bekerja sambil lewa? Ia tidak akan menggerakkan perusahaan ke hadapan, tetapi, sebaliknya, akan menariknya kembali.

Adakah mungkin untuk merangsang buruh menggunakan "tongkat"? Pada dasarnya, ya, tetapi kaedah sedemikian paling baik digunakan apabila keadaan melampau dan boleh diperhatikan terlalu kerap.